Culture d’entreprise : comment aligner siège et production ?

La culture d’entreprise est souvent pensée depuis le bureau. Mais que se passe-t-il quand une partie des équipes, elle, est en usine ?

Deux quotidiens, une culture unique à faire vivre. C’est le défi RH de nombreuses organisations hybrides, et notamment celui de Cheerz, spécialiste de l’impression photo personnalisée.

Tout un programme. Parce que oui, il y a des décalages entre les différentes populations internes. Et l’expérience vécue doit d’autant plus être alignée aux valeurs affichées.

Emma Kebir, Chief People Officer, ou autrement dit, DRH, par son témoignage, nous aide à répondre à ces questions…

De l’open space à la chaîne de production, peut-on vraiment parler d’une seule culture d’entreprise, sans nier les différences de terrain ? Et comment atteindre l’harmonie pour que ces 2 univers coexistent ?

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Fonctions du siège et équipes de production face à deux réalités de travail

Qui dit métiers différents, dit, expériences du travail différentes. Des écarts touchent effectivement les contextes multi-populations. C’est-à-dire ?

• À commencer par le rapport au temps. Certains salariés peuvent ajuster plus facilement leur agenda ou travailler à distance. D’autres sont liés à des horaires fixes, du volume à gérer et à une présence indispensable sur site.
• Le rapport à la reconnaissance varie. Dans beaucoup d’entreprises, les métiers visibles sont ceux du siège, qui présentent des projets ou incarnent la marque employeur sur LinkedIn. Quand les opérateurs de production, eux, restent parfois dans l’ombre, alors même qu’ils sont essentiels à la promesse client.

Cheerz est une entreprise qui compte environ 120 collaborateurs permanents, répartis entre un siège parisien rassemblant des fonctions tech, product, marketing, support ou service client, et un atelier, appelé “la factory” à Gennevilliers, où travaillent des équipes dédiées à l’impression, au façonnage et à l’expédition des commandes.

D’un côté, des effectifs initiés aux codes du tertiaire, avec du digital ou du télétravail partiel.
De l’autre, des métiers dépendants des rythmes opérationnels, des impératifs de production et de la saisonnalité de l’activité.

À son échelle, Emma observe des disparités en termes de priorités sociales, qui se traduisent à travers les sujets portés par le CSE. C’est très parlant. Au siège, les discussions tournent davantage autour de la flexibilité. À l’atelier, les attentes portent plus directement sur le pouvoir d’achat.

L’équilibre est la clé. Et ça passe par des positions assumées. Par exemple, au sein de Cheerz, tous les nouveaux Cheerzers du siège passent une journée en production à leur arrivée.

Car au final, le risque en omettant ces angles morts, c’est de dévier vers une culture implicite qui exclut un groupe de collaborateurs.

Le mot d’Emma à retenir : Dans la plupart des organisations, les valeurs sont déterminées au sommet. Sauf qu’elles sont censées émerger du terrain. Et comme Emma le rappelle justement : “On ne fait pas le même métier RH selon l’environnement dans lequel on est.”

Un principe clair. Et c’est peut-être ça la véritable définition d’une culture d’entreprise inclusive. Non pas offrir la même expérience pour tous, mais permettre à chacun de trouver sa place au cœur du collectif.

4 leviers concrets pour créer des ponts entre siège et production

En se confrontant à des populations aux réalités divergentes, tout standardiser semble tentant. Mêmes messages, mêmes solutions RH pour tous.

Sur le papier, ça sonne équitable. Dans les faits, cela fonctionne rarement.

D’après Emma, la vérité est ailleurs. C’est plus subtil. Elle préfère imaginer des ponts plutôt que chercher à uniformiser. Voici comment elle s’y prend.

1. Organiser de vraies rencontres équipes

Une pratique aussi efficace que touchante.

Les Cheerzers du siège viennent prêter main-forte à la production lors de périodes de rush. C’est ainsi qu’est né leur rituel les “lutins de Noël” pour soutenir le pic de fin d’année.

L’intérêt dépasse le simple renfort opérationnel. Ces moments permettent aux équipes support de mieux comprendre les contraintes industrielles, les cadences, les enjeux qualité ou logistiques.

C’est un test de la culture en conditions réelles.

2. Valoriser les expertises côté production

Créer une culture commune suppose de sortir d’un schéma classique où le siège détiendrait la vision, ou les compétences, pendant que la production exécute.

Emma souligne qu’au contraire, leurs équipes “factory” transmettent leur savoir-faire à tous leurs collègues. Un symbole puissant !

Reconnaître les expertises opérationnelles, faire rayonner les talents moins exposés, diffuser les connaissances dans les deux sens, voilà un sacré levier d’engagement.

3. Partager un socle commun de valeurs

Emma cite plusieurs repères culturels transverses, telles que la sécurité psychologique, la transparence et l’apprentissage continu.

Si la sécurité psychologique ne se manifeste pas de manière comparable chez les techs ou chez les opérateurs de production, en revanche, elle répond à un besoin similaire : pouvoir s’exprimer, signaler un problème, proposer une idée ou demander de l’aide sans crainte inutile.

Le mot d’Emma à retenir : Au-delà des différences, tout ce petit monde poursuit une même quête, celle de transformer un objet imprimé en émotion. Comme elle le formule joliment : “Chez Cheerz, on ne vend pas seulement un album photo. On vend un souvenir.” Un but partagé entre siège et production. Un pilier culturel. Une direction collective.

4. Expliquer le business à tout le monde

Parmi les pratiques surprenantes, figure la pédagogie économique menée auprès de l’ensemble des équipes. Sans exception.

Rentabilité, masse salariale, investissements marketing, un tas de notions qui souvent sont réservées aux managers ou aux fonctions finance, ont été expliquées plus largement en interne.

Une démarche impactante qui facilite la compréhension des arbitrages RH, réduit le sentiment d’opacité et nourrit la confiance.

Si peu d’entreprises osent cet exercice, c’est généralement par souci de confidentialité. Aussi, les sujets d’argent sont jugés trop sensibles, trop complexes.

Toutefois, lorsqu’aucun cadre n’est posé, les salariés remplissent les vides eux-mêmes, sous couvert de fantasmes sur les marges ou de frustration face à des décisions perçues comme injustes, alors le silence crée plus de tensions que la transparence.

À l’inverse, évoquer les critères business ramène du factuel là où il n’y avait que des suppositions. C’est une façon de responsabiliser. Saisir les enjeux ou les coûts, c’est mieux relier son quotidien à la performance collective.

Culture commune ne veut pas dire expérience identique

Emma y croit absolument. L’équité prime sur l’égalité. Traiter tous les collaborateurs exactement de la même manière n’est pas toujours juste.

Au point que la politique de rémunération est réfléchie via le prisme social.

C’est pourquoi :

• L’enveloppe d’augmentation a été proportionnellement plus favorable à la factory, notamment dans un contexte d’inflation,
• La Prime de Partage de la Valeur (PPV) est utilisée comme levier de pouvoir d’achat, avec une logique d’avantager les plus bas salaires.

Des choix transparents, et surtout, compris par tous.

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Le mot d’Emma à retenir : L’égalité, c’est donner la même chose à tous. L’équité consiste à s’ajuster à des réalités différentes. Et en matière de culture d’entreprise, l’équité renforce le collectif là où l’égalité, et donc l’uniformité, peut le fragiliser.

Une constante demeure : la montée en compétences.

Ainsi, chacun bénéficie d’un accès équivalent à la formation. Par exemple, les opérateurs ont aussi été formés au feedback, et ont passé un MBTI (hors recrutement) avec débrief en petits groupes. La CEO elle-même intervient sur la prise de parole en public, y compris auprès des équipes de production. Tout ceci représente un signal fort : le développement et la considération ne concernent pas que les fonctions siège.

Quand la culture se prouve plus qu’elle ne s’affiche

Mettre à plat les valeurs ou écrire des manifestes, OK. Mais une culture d’entreprise ne se mesure pas à ce qui est déclaré.

Elle s’évalue à ce que vivent, concrètement, tous les collaborateurs. Au siège comme à l’usine. Dans les métiers visibles comme dans ceux que l’on remarque moins. Dans les instants simples de tous les jours, comme dans les épisodes sous tension.

Le mot d’Emma à retenir : S’il y a une idée reçue selon laquelle les métiers du siège seraient forcément plus engagés que les métiers opérationnels, les résultats Cheerz, eux, la contredisent. Le eNPS interne de la factory a atteint 79 et est supérieur à celui du siège (à 70 en moyenne depuis début 2026). Une preuve que des équipes en production, aussi, démontrent un engagement très élevé, sous réserve d’avoir des réponses RH adéquates, bien évidemment.

Alors, les questionnements à retenir pour vos équipes :

• Se sentent-elles reconnues ? Comprennent-elles les décisions prises ?
• Ont-elles accès à des dispositifs adaptés à leurs préoccupations ?
• Peuvent-elles se projeter dans le collectif ?

C’est un bon point de départ pour distinguer déclaratif et réel.

L’exemple de Cheerz le rappelle bien. Construire une culture commune ne signifie pas lisser les différences, mais créer assez de liens, de compréhension mutuelle et d’équité pour rassembler des réalités de travail parfois opposées.