Clichés générationnels : ce qu'ils coûtent et comment en sortir

« De toute manière, les jeunes ne veulent plus travailler. » « Les seniors ne savent pas s’adapter. » « Les millennials veulent du sens, pas un salaire. » Ces phrases, vous les avez déjà sûrement entendues, peut-être même prononcées.

Dans le monde du travail, les générations sont devenues une grille de lecture quasi réflexe. Génération X, Y, Z…chacune serait porteuse de valeurs, d’attentes et de comportements spécifiques. Une façon simple, presque rassurante, de donner du sens à des transformations profondes du marché de l’emploi.

Mais cette grille de lecture a un défaut majeur : elle simplifie à l’extrême une réalité infiniment plus complexe. Pendant que l’on débat des différences entre générations, une transformation bien plus structurante est à l’œuvre : celle de notre démographie via le vieillissement de la population active, l’allongement des carrières ou bien encore la raréfaction de certains profils. Le marché du travail change, vite et profondément.

Dans ce contexte, une question devient centrale : comment recruter, engager et valoriser les talents dans des organisations où cohabitent désormais quatre, voire cinq générations ? Dans L’atout âge, 64 clés pour transformer la diversité générationnelle en force, Laetitia Vitaud nous invite justement à changer de regard, à sortir des clichés générationnels pour penser autrement le travail, les parcours et les pratiques RH.

Et si la question des générations masquait en réalité un enjeu central : la qualité de nos décisions en matière de recrutement, de management et de développement des compétences ? Et si le défi n’était pas générationnel, mais décisionnel ? C’est ce que je vous propose d’explorer dans cet article. C’est parti !

🧠 Le mythe des générations : une grille de lecture séduisante… mais trompeuse

À première vue, raisonner en générations semble plein de bon sens. Après tout, ceux qui ont grandi avec Internet n’ont pas le même rapport au travail que ceux qui ont connu le Minitel. Ceux qui arrivent aujourd’hui sur le marché de l’emploi n’ont pas les mêmes repères que ceux qui en approchent la sortie.

Logique a priori sauf que cette lecture repose souvent sur un raccourci : croire qu’une année de naissance suffit à expliquer un rapport au travail, une posture professionnelle ou une manière de s’engager.

1. Générations X, Y, Z : une construction plus marketing que scientifique

Le premier problème, c’est que les fameuses « générations » sont loin d’être des catégories aussi solides qu’on le pense. Comme le souligne Laetitia Vitaud, elles reposent souvent sur une confusion entre trois éléments distincts : l’âge (où j’en suis dans ma vie), la génération (quand je suis né) et le contexte historique (ce que j’ai vécu collectivement).

Or ces trois dimensions n’évoluent pas de la même manière et n’expliquent pas les mêmes choses. On attribue ainsi à une prétendue « génération » des comportements qui relèvent en réalité de l’étape de vie (début de carrière, parentalité, fin de parcours), du contexte économique (crise, inflation, chômage) ou simplement des différences individuelles.
On plaque ainsi une étiquette là où il faudrait analyser une situation. Et ce glissement n’est pas neutre. Comme l’écrit l’autrice, « l’une des conséquences les plus pernicieuses du discours générationnel est qu’il alimente la discrimination au motif de l’âge ». [1]

2. Engagement, attentes : des différences… mais pas celles que l’on croit

C’est probablement là que le mythe des générations est le plus tenace.
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On entend souvent que les jeunes seraient moins engagés, plus individualistes, moins fidèles. Les seniors seraient, quant à eux, rigides, dépassés, moins adaptables. Certaines générations seraient plus exigeantes que d’autres, plus sensibles au sens, plus réfractaires à l’autorité. Mais les données racontent une autre histoire.
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Laetitia Vitaud cite une étude menée par ManpowerGroup en 2020 auprès de 14 000 individus dans 15 pays [2]. Celle-ci montre que les attentes des salariés ne varient pas de manière significative selon l’âge, mais davantage selon les zones géographiques, le genre et les étapes de carrière.
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Cela rejoint très bien l’étude Terra Nova / Apec de 2024, Un portrait positif des jeunesses au travail : au-delà des mythes [3]. Le rapport rappelle que les jeunes actifs sont souvent présentés comme paresseux, individualistes, réfractaires à l’autorité ou moins investis, alors même que l’enquête montre de nombreuses continuités avec leurs aînés.
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L’un des enseignements les plus intéressants est le suivant : « Il n’y a pas une jeunesse mais bien plusieurs. » [3] Les écarts liés à la catégorie socioprofessionnelle ou au niveau de diplôme entre jeunes actifs sont souvent plus forts que les écarts constatés entre groupes d’âge.
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Un jeune parent aura parfois plus en commun avec un collègue plus âgé confronté aux mêmes contraintes qu’avec une personne de sa propre classe d’âge. Un jeune ouvrier exposé à des conditions de travail pénibles n’aura pas le même rapport au travail qu’un jeune cadre diplômé d’un bac +5. Un senior en fin de carrière, mis au placard et privé de formation, n’aura pas le même niveau d’engagement qu’un senior à qui l’on confie encore des projets stimulants.

À force de vouloir expliquer les comportements par l’âge, on passe à côté des vrais déterminants : les conditions de travail, la reconnaissance, les perspectives, le niveau de précarité, le management, l’accès à la formation.

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3. Le risque RH : des décisions biaisées et discriminatoires

Cette vision simplifiée n’est pas seulement approximative. Elle est aussi dangereuse, car elle influence directement nos décisions.

Une annonce qui cible implicitement un « profil jeune », un manager qui hésite à recruter un senior jugé « trop expérimenté », une formation réservée aux « hauts potentiels » en début de carrière, un jeune à qui l’on refuse des responsabilités au motif qu’il doit encore « faire ses preuves » etc. Toutes ces pratiques reposent, souvent sans que l’on en ait conscience, sur des représentations liées à l’âge.

Et elles produisent un effet bien connu : l’âgisme.

Laetitia Vitaud rappelle que les discriminations liées à l’âge prennent des formes différentes selon les moments de la vie professionnelle. Pour les jeunes, elles se traduisent souvent par des contrats précaires, des rémunérations inférieures et peu de perspectives d’évolution. Pour les seniors, elles prennent la forme d’une réticence à l’embauche après 45 ou 50 ans, d’un accès limité à la formation, d’une stagnation professionnelle et d’une absence de promotion en fin de carrière.

Dans les deux cas, le mécanisme est le même : on réduit des individus à une catégorie, puis on prend des décisions sur cette base avec, à la clé, une perte de talents, une réduction du vivier et des décisions RH moins justes, moins robustes, moins performantes.

Le problème n’est donc pas seulement de « mieux comprendre les générations ». Il est de sortir d’une lecture paresseuse des parcours professionnels. Car tant que l’âge sert de raccourci, il empêche de poser les bonnes questions : quelles compétences ? quels potentiels ? quelles contraintes ? quelles envies ? quelles conditions de réussite ? C’est précisément là que le changement de regard devient nécessaire.

🔄 Changer de logiciel : passer de l’âge aux trajectoires de vie

Le modèle classique de la carrière a longtemps reposé sur une trajectoire relativement simple : une formation, un métier, une progression linéaire, puis une sortie progressive du marché du travail.

Ce modèle ne correspond plus à la réalité.

Les carrières s’allongent, se fragmentent, se recomposent. Les étapes de vie ne suivent plus une chronologie unique. La parentalité, l’aidance, la reconversion, les problèmes de santé, la reprise d’études ou les bifurcations professionnelles peuvent survenir à différents moments de la vie. Dans ce contexte, continuer à penser les politiques RH par classes d’âge revient à utiliser une carte ancienne pour se repérer dans un territoire qui a changé.

1. L’âge ne dit (presque) rien de la compétence

L’un des apports majeurs de L’atout âge est de rappeler une évidence que l’on oublie souvent : l’âge est un indicateur très pauvre pour prédire la compétence ou la performance. Deux personnes du même âge peuvent avoir des niveaux d’énergie, des expériences, des contraintes personnelles, des compétences et des aspirations radicalement différentes. L’âge, à lui seul, ne permet donc pas de comprendre comment une personne va raisonner, apprendre ou agir dans une situation professionnelle.

Pour éclairer cette diversité, les recherches distinguent notamment deux formes d’intelligence :

• l’intelligence fluide, qui permet de résoudre des problèmes nouveaux et de s’adapter rapidement ;
• l’intelligence cristallisée, qui repose sur l’expérience, les connaissances accumulées et l’intuition professionnelle.

Ces deux formes d’intelligence évoluent différemment : la première peut diminuer avec l’âge, tandis que la seconde continue de se développer. Et c’est précisément là que réside l’intérêt de la diversité d’âge.

L’enjeu n’est donc pas d’opposer jeunesse et expérience, mais de comprendre leur complémentarité. Les équipes les plus solides ne sont pas celles qui misent sur une tranche d’âge supposée idéale, mais celles qui savent combiner différents regards, différentes expertises et différentes manières d’apprendre.

2. Des carrières non linéaires devenues la norme

Autre transformation majeure : la fin des trajectoires linéaires.

Les parcours professionnels sont aujourd’hui marqués par des reconversions, des pauses, des changements de rythme, des bifurcations parfois radicales. Une carrière ne ressemble plus forcément à une progression continue dans un même métier, une même entreprise ou une même fonction.

Cette réalité bouleverse les repères traditionnels du recrutement et de la gestion des talents.

Un « trou » dans un CV ? Une reconversion tardive ? Une montée en compétences hors des circuits classiques ? Une période d’aidance ou de parentalité ? Ces situations, longtemps perçues comme des anomalies, deviennent de plus en plus fréquentes.

Et pourtant, elles continuent souvent à être lues avec suspicion.

Laetitia Vitaud insiste sur la nécessité de valoriser les compétences transférables acquises dans différents contextes. En matière de recrutement, écrit-elle, il devient impératif d’éliminer les biais liés à l’âge et de reconnaître les compétences développées au fil des expériences, y compris lorsqu’elles ne s’inscrivent pas dans un parcours parfaitement linéaire.

3. Le vrai angle mort RH : les situations de vie

En continuant à raisonner principalement en termes d’âge, les organisations passent à côté d’un facteur déterminant : les situations de vie.
Aidance, parentalité, contraintes financières, santé, logement, mobilité géographique… ces éléments influencent directement la disponibilité, l’engagement, la capacité à se projeter ou à accepter un poste.

Le logement, par exemple, peut devenir un frein majeur au recrutement des jeunes talents. Laetitia Vitaud rappelle qu’une enquête de la CPME publiée fin 2023 indique que, parmi les entreprises peinant à recruter, 19 % des recrutements n’ont pas lieu à cause de difficultés à se loger à proximité. Ce n’est pas une question de génération. C’est une question très concrète d’accès à l’emploi.

Le même raisonnement vaut pour les aidants, les parents, les personnes en situation de handicap, les salariés en fin de carrière ou les collaborateurs qui souhaitent se reconvertir. Les besoins ne suivent pas toujours l’âge. Ils suivent les situations. Et c’est bien là que se situe le décalage : beaucoup d’entreprises continuent à gérer des parcours complexes avec des outils conçus pour un monde plus simple.

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🎯 Recruter sans exclure : en finir avec l’âgisme (et l’ « adéquationnisme »)

Ce décalage se voit particulièrement dans le recrutement. Car c’est souvent à ce moment-là que les biais liés à l’âge s’expriment le plus clairement. On croit chercher « le bon profil » ; en réalité on cherche parfois le profil le plus conforme à une représentation préexistante du poste.

1. L’« adéquationnisme » : le piège invisible

Laetitia Vitaud parle d’« adéquationnisme » pour désigner cette « tendance à mettre en adéquation un âge, un diplôme ou une expérience passée avec un poste à pourvoir. » Cette logique crée une vision linéaire et rigide des carrières.

Le bon âge, le bon nombre d’années d’expérience, le bon diplôme, le bon parcours.. Sur le papier, cela peut sembler rationnel. Dans les faits, cela rigidifie les critères et réduit drastiquement le vivier.

Cette logique laisse peu de place aux trajectoires atypiques, aux reconversions, aux interruptions de carrière, aux potentiels non encore exprimés. Elle pénalise celles et ceux dont le parcours ne coche pas les cases attendues, alors même que ces parcours peuvent être porteurs de compétences précieuses : adaptabilité, apprentissage, résilience, capacité à changer d’environnement, regard neuf.

2. Les biais à l’œuvre dans les pratiques de recrutement

Ces logiques se traduisent très concrètement dans les pratiques :

• des annonces qui suggèrent implicitement un âge cible ;
• des critères d’expérience arbitraires ;
• des formulations excluantes comme « équipe jeune et dynamique » ;
• des interprétations biaisées des parcours ;
• des questions d’entretien qui activent des stéréotypes.

L’autrice évoque notamment l’effet de halo lié à l’âge : une première impression fondée sur l’âge perçu du candidat contamine l’ensemble de l’évaluation : un senior pourra être jugé moins adaptable ou moins dynamique. ; un jeune pourra être perçu comme immature ou insuffisamment fiable.

Le danger, c’est que ces biais se dissimulent souvent derrière des notions floues : le dynamisme, le fit culturel, l’énergie, le potentiel, la capacité d’adaptation. Or ces notions, si elles ne sont pas précisément définies, peuvent devenir des paravents commodes à des préférences implicites.

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3. Leviers concrets pour recruter autrement

Sortir de ces biais suppose de revoir certaines pratiques en profondeur :

• D’abord, il faut recentrer l’évaluation sur les compétences et le potentiel, plutôt que sur des signaux indirects comme l’âge, la durée d’expérience ou la linéarité du parcours.
• Ensuite, il faut interroger les critères de sélection : que cherche-t-on vraiment à évaluer ? Le nombre d’années d’expérience est-il réellement prédictif de la réussite dans le poste ? Le diplôme demandé est-il indispensable ou simplement rassurant ? La disponibilité attendue est-elle liée au poste ou à une norme implicite d’engagement ?
• Il faut aussi structurer davantage les entretiens à savoir poser les mêmes questions à tous les candidats, s’appuyer sur des critères définis en amont et utiliser une grille d’évaluation. Tout cela permet de limiter l’influence des impressions générales et des stéréotypes.
• Les annonces doivent également être travaillées avec attention. Dire « équipe jeune et dynamique » n’est pas anodin. Demander « 5 ans d’expérience minimum » peut exclure inutilement des candidats moins expérimentés ou en reconversion. Valoriser uniquement les afterworks, le baby-foot ou les séances de running peut envoyer un signal implicite sur le type de personne attendue.
• Enfin, certaines approches peuvent être expérimentées selon les contextes : recrutement sans CV, mises en situation, méthode de recrutement par simulation (MRS),  assessment centré sur les compétences transférables.

L’enjeu n’est pas d’assouplir les exigences, mais de questionner leur pertinence. Car ce qui freine le recrutement, ce n’est pas tant la rareté des profils que les critères utilisés pour les identifier.

🤝 Engagement et collaboration : faire de la diversité d’âge un levier

Recruter autrement ne suffit pas. Encore faut-il créer les conditions pour que la diversité d’âge fonctionne réellement dans les collectifs de travail. Une équipe multigénérationnelle ne devient pas performante par magie. Elle peut produire plus de richesse, de recul, d’innovation et de transmission. Mais elle peut aussi générer des incompréhensions si rien n’est organisé.

1. La richesse des équipes multigénérationnelles

La diversité d’âge peut être un véritable atout. Elle permet de croiser des expériences, des références, des manières d’apprendre et des façons différentes d’aborder les problèmes.

Laetitia Vitaud rappelle que les équipes multigénérationnelles, lorsqu’elles évoluent dans un environnement culturel, organisationnel et ergonomique adapté, peuvent être plus productives que des équipes composées uniquement de jeunes ou uniquement de seniors.

Mais la condition est importante : la diversité ne suffit pas en soi ; elle doit être accompagnée. Une entreprise peut avoir plusieurs générations dans ses effectifs et rester profondément âgiste dans ses pratiques. Comme pour toute forme de diversité, l’enjeu n’est pas seulement de faire coexister des profils différents, mais de créer les conditions de leur coopération.

2. Des frictions rarement là où on les pense

Les tensions existent, bien sûr. Mais elles ne viennent pas toujours de l’âge.

Elles émergent souvent autour de sujets beaucoup plus concrets : les modes de communication, les délais de réponse, le rapport au télétravail, les attentes vis-à-vis du manager, la manière de donner du feedback, le degré d’autonomie souhaité etc. Un collaborateur peut préférer un message écrit plutôt qu’un appel. Un autre peut avoir besoin d’un point régulier avec son manager. Un troisième peut fonctionner très bien en autonomie. Ces différences sont parfois attribuées à l’âge, alors qu’elles relèvent surtout de préférences de travail, d’expérience, de personnalité ou de contexte.

D’où l’intérêt d’un levier très simple proposé par l’autrice : cartographier les préférences de communication de l’équipe. Canal, fréquence, degré de formalité, besoin de feedback, rapport aux réunions… ces éléments peuvent être explicités pour éviter de transformer des différences de fonctionnement en faux conflits générationnels.

3. Leviers concrets d’engagement

Pour tirer parti de la diversité d’âge, plusieurs leviers peuvent être mobilisés :

• D’abord, favoriser les équipes mixtes, non pas de manière cosmétique, mais sur des projets à enjeu réel. La collaboration intergénérationnelle se construit dans l’action, pas dans les slogans.
• Ensuite, développer une culture du feedback. Les malentendus se réduisent lorsque les attentes sont explicites, les règles du jeu claires et les ajustements possibles.
• Il faut également investir dans la formation tout au long de la vie. La formation ne doit pas être réservée aux jeunes ou aux « talents » identifiés en début de carrière. Une personne de 55 ans peut encore avoir dix ou quinze ans de vie professionnelle devant elle. La priver d’apprentissage au motif qu’elle serait « trop proche de la retraite » est à la fois injuste et économiquement absurde.
• Enfin, Laetitia Vitaud mobilise un concept particulièrement intéressant : le stewardship mindset, que l’on pourrait traduire par esprit d’intendance ou mentalité de gardien. Comme l’expliquent Rebecca Robins et Patrick Dunne dans Five Generations at Work, « le stewardship en tant qu’état d’esprit signifie prendre soin de quelque chose quand c’est notre responsabilité et le laisser dans un bon état pour ceux qui suivent ». Appliqué à l’entreprise, ce concept est puissant : il invite à penser la transmission, la responsabilité collective et la durabilité des compétences. Chaque génération n’est pas seulement là pour défendre sa place. Elle contribue à laisser une organisation plus solide à celles qui suivent.

🌱 Valoriser toutes les générations : un enjeu stratégique

Dernier angle, souvent sous-estimé : la valorisation car, au-delà du recrutement et de l’engagement, certaines populations restent encore largement invisibilisées.

1. Le gâchis des talents invisibilisés

Les jeunes sont souvent fragilisés à l’entrée dans la vie active : contrats précaires, rémunérations plus faibles, difficulté à accéder au logement, manque de responsabilités, suspicion d’immaturité.

Les seniors, eux, peuvent être progressivement écartés : moins de formation, moins de mobilité, moins de promotions, moins de sollicitations sur des projets stratégiques. Comme si l’entreprise cessait peu à peu d’investir sur eux avant même qu’ils ne soient partis.

Mais le livre met aussi en lumière un angle mort majeur : les femmes seniors. Laetitia Vitaud rappelle le concept de « double standard du vieillissement », mis en évidence par Susan Sontag dès 1972. Le vieillissement est souvent plus valorisé chez les hommes, car il peut être associé à l’expertise, au pouvoir, à l’autorité ou à la sagesse. À l’inverse, les femmes sont plus vite perçues comme dépassées, invisibilisées ou discréditées.  Dans l’univers professionnel, la conséquence est lourde : les femmes de plus de 50 ans peuvent se retrouver prises dans un double plafond de verre, celui du genre et celui de l’âge.

C’est un gâchis économique, social et humain. Car ces femmes portent souvent une expérience précieuse : gestion des transitions, recul sur les organisations, capacité d’adaptation, expertise relationnelle, compréhension fine des équilibres de vie. Ne pas les valoriser, c’est se priver d’un vivier de compétences considérable.

2. Objectiver pour progresser

Pour agir, encore faut-il mesurer. Laetitia Vitaud propose l’idée d’un index démographique permettant d’objectiver les pratiques des entreprises concernant la diversité des âges. L’objectif : attribuer une note globale sur 100 points autour de plusieurs critères.

Cet index pourrait notamment mesurer :

• l’équité dans les recrutements : répartition des embauches par tranche d’âge, comparaison entre la structure d’âge des candidats et celle des recrutés, diversité d’âge pour des postes similaires ;
• l’accès à la formation : taux d’accès à la formation par âge, budget moyen par salarié, types de formations proposées ;
• l’évolution professionnelle : taux de promotion par tranche d’âge, durée moyenne entre deux promotions, accès aux postes à responsabilité ;
• la rémunération : évolution des rémunérations au cours de la carrière et écarts éventuels entre classes d’âge ;
• le maintien dans l’emploi : intégration des jeunes, maintien des seniors, aménagements de fin de carrière, soutien aux aidants, transfert de compétences intergénérationnel.

L’intérêt d’un tel outil est évident : il permettrait de passer d’un discours général sur la diversité générationnelle à une analyse concrète des pratiques. Car on peut se dire ouvert à tous les âges et, dans les faits, ne recruter que des profils entre 28 et 40 ans. On peut afficher une politique de formation ambitieuse et ne former presque aucun salarié de plus de 50 ans. On peut parler de transmission sans organiser aucun dispositif réel de tutorat, de mentorat ou de coopération intergénérationnelle.

Sans indicateurs, les angles morts restent invisibles. Et ce qui reste invisible se corrige rarement.

3. Dispositifs concrets

Plusieurs pratiques peuvent être mobilisées pour mieux valoriser toutes les générations :

• La formation accessible à tous les âges est un premier levier. Elle permet d’éviter les décrochages de compétences, de soutenir les reconversions et de maintenir l’employabilité dans la durée.
• Le télétravail et la flexibilité peuvent également contribuer à élargir les viviers, à condition de ne pas être pensés uniquement pour une classe d’âge. Ils peuvent aider les aidants, les parents, les personnes en situation de handicap, les seniors confrontés à une fatigue accrue ou les collaborateurs ayant besoin de réduire certains déplacements.
• Le job sharing constitue une autre piste intéressante. Deux personnes se partagent un poste, avec des compétences parfois complémentaires. Ce dispositif peut convenir à des jeunes en quête d’équilibre, à des parents, à des aidants ou à des seniors souhaitant une transition progressive vers la retraite.
• L’accompagnement des transitions de carrière est également clé : reconversion, mobilité interne, retour après une absence longue, changement de rythme, évolution vers un rôle d’expertise ou de transmission.
• Enfin, les parcours de retour, ou boomerang employees, méritent d’être davantage valorisés. Un collaborateur qui part puis revient n’est pas un traître repenti. Il peut être un talent enrichi par d’autres expériences, d’autres environnements et d’autres apprentissages.

On parle beaucoup de diversité générationnelle. Mais on la mesure encore peu, on la pilote rarement et on l’intègre insuffisamment dans les décisions structurantes.

🔚 Conclusion — Une transformation déjà en cours

Le vieillissement de la population active, l’allongement des carrières et la transformation des parcours professionnels ne sont pas des hypothèses lointaines. Ce sont déjà des réalités.

Les entreprises ont donc le choix.

Elles peuvent continuer à raisonner avec des grilles de lecture simplificatrices : les jeunes seraient volatils, les seniors rigides, les générations incompatibles. Elles peuvent aussi regarder ce que ces discours masquent : des problèmes beaucoup plus structurels. Comme l’écrit Laetitia Vitaud, « en attribuant à une génération des traits uniformes, on dépolitise des problèmes structurels comme le sous-investissement des entreprises dans la formation ou la précarisation du marché du travail ».

C’est là, à mon sens, que le sujet devient vraiment intéressant. La diversité générationnelle ne devrait pas servir à fabriquer de nouvelles cases. Elle devrait nous obliger à interroger nos pratiques : qui recrute-on ? qui forme-t-on ? qui promeut-on ? qui écoute-t-on ? qui considère-t-on encore comme un potentiel ? qui a déjà été rangé trop vite dans la catégorie « trop jeune », « trop vieux », « trop atypique », « trop risqué » ?

Le sujet n’est pas de piloter les générations comme des blocs homogènes. Le sujet est de mieux comprendre les parcours, les situations de vie, les compétences et les conditions de réussite.

Et surtout, de prendre des décisions RH à la hauteur de cette complexité.

Car au fond, la diversité générationnelle n’est pas une contrainte supplémentaire. C’est une opportunité à saisir. À condition de cesser de regarder l’âge comme une étiquette et de commencer à le traiter comme ce qu’il est vraiment : une donnée parmi d’autres, jamais suffisante pour juger une personne, son potentiel ou sa valeur professionnelle.

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