Une démission en 19 étapes qui agit comme un audit RH

Mot de la rédaction :
Burn-out, présentéisme, langage corporate, crise du management : Ciao les Nazes ! de Séverine Bavon torpille en 19 étapes les mécanismes qui abîment le travail et agit, pour les RH et DRH, comme un véritable audit organisationnel. Ce que ce livre dit de la culture réelle, de l’EVP et de la capacité à fidéliser donne les bases d’un baromètre interne.
Bonne lecture.
Silvia

« Je crois même que plus le monde de l’entreprise devient dur, plus les mots deviennent mous. » écrit Séverine Bavon dans Ciao les Nazes ! Torpiller son job en 19 étapes [1].  Difficile de mieux résumer le malaise contemporain au travail.

Réunionnite chronique, injonction à la positivité, surcharge rebaptisée « challenge », yoga censé compenser des organisations dysfonctionnelles, managers épuisés transformés en amortisseurs humains, open spaces bruyants décrits comme des « tiers-lieux collaboratifs »… Beaucoup de salariés ont aujourd’hui le sentiment diffus d’évoluer dans un univers parfois absurde où les mots semblent de plus en plus éloignés du réel.

Et c’est précisément ce que Séverine Bavon capture avec beaucoup d’humour, de cynisme et de lucidité dans Ciao les Nazes ! Derrière les punchlines et les situations caricaturales décrites dans l’ouvrage, une réalité saute rapidement aux yeux : ce livre parle moins des excès marginaux du monde du travail que de mécanismes extraordinairement banals.

À bien des égards, ce livre agit d’ailleurs comme une chambre d’écho de nombreux sujets déjà abordés sur ce blog ces derniers mois : le bullshit managérial, l’injonction au bonheur, le déni du travail réel, la culture d’entreprise performative ou encore la crise de l’engagement.

Car derrière ces phénomènes apparemment distincts se cache peut-être un problème plus profond : un monde du travail qui demande toujours plus d’adaptation aux individus sans toujours interroger sérieusement sa propre organisation.

Et si toutes ces problématiques n’étaient finalement pas des sujets isolés mais les symptômes d’un même système ? C’est ce que je vous propose d’explorer dans cet article. C’est parti !

🧘 Quand les dispositifs bien-être deviennent des écrans de fumée

« Respire, souris et adapte-toi » : quand les organisations individualisent les problèmes collectifs

L’un des fils rouges les plus puissants de Ciao les Nazes ! est cette tendance des organisations à transformer des problèmes structurels en responsabilités individuelles.

Le phénomène est absolument partout :

• Vous manquez de temps ? Il faut mieux gérer vos priorités.
• Vous êtes épuisé ? Il faudrait travailler votre résilience.
• Votre charge de travail explose ? Avez-vous pensé à la méditation pleine conscience ?
• Votre manager est toxique ? Une formation à la communication non violente devrait aider…

Le meilleur exemple ? Le yoga gratuit en entreprise. Séverine Bavon raconte ainsi le lancement d’un programme « Wellness at Work » dans un contexte de sous-effectif chronique et de burn-out à répétition :
« Les gens tombaient comme des mouches. Ils disparaissaient les uns après les autres, du jour au lendemain, partis en burn-out – on disait pudiquement “en arrêt”. Et c’est évidemment là que vous avez lancé en grande pompe le yoga gratuit dans le cadre de votre grand “plan holistique d’optimisation du bien-être collaborateur”. »

Puis elle ajoute : « Dégainer des chiens tête en bas comme solution miracle face à une souffrance au travail endémique, c’est soit sacrément optimiste, soit d’un niveau de mépris vertigineux. »

Le problème n’est, évidemment, pas le yoga en tant que tel. Il peut être bénéfique. Le problème apparaît lorsqu’il devient une rustine managériale venant masquer des dysfonctionnements beaucoup plus profonds.

Cette critique fait fortement écho à Happycratie : Comment l’industrie du bonheur a pris le contrôle de nos vies d’Eva Illouz et Edgar Cabanas [2], déjà évoqué sur ce blog. Dans cet ouvrage, les auteurs montrent comment les organisations déplacent, de nos jours, progressivement les difficultés :

• du collectif vers l’individuel,
• du structurel vers le psychologique,
• des conditions de travail vers la gestion émotionnelle des salariés.

Plutôt que de transformer l’organisation, on demande aux individus de mieux supporter ses dysfonctionnements. Séverine Bavon le formule d’ailleurs très explicitement : « On commence à voir une logique se dessiner, hein ? […] prendre un problème systémique et le transformer en responsabilité individuelle [..] » Et c’est probablement l’idée centrale du livre.

Cette logique dépasse largement le yoga. L’autrice évoque également les tests de personnalité, les formations au leadership féminin, la communication non violente, le management bienveillant, les ateliers de développement personnel… Autant de dispositifs qui peuvent être utiles mais qui servent parfois aussi à éviter de questionner les structures elles-mêmes.

L’exemple des formations destinées aux femmes est particulièrement frappant : « Évidemment que les entreprises préfèrent organiser des formations pour dire aux femmes de parler plus fort plutôt que se demander pourquoi personne ne les écoute. »

Même chose concernant les formations à la communication : « Plutôt que de s’attaquer aux vraies causes de la violence au travail – objectifs contradictoires et irréalisables, management par la terreur, interdiction de l’échec, charges de travail délirantes –, on nous apprend à formuler joliment notre souffrance. »

Cette individualisation des problèmes finit par produire un effet pervers redoutable : elle culpabilise les collaborateurs. Si vous allez mal malgré les ateliers bien-être, les cours de respiration et les programmes de résilience, alors le problème semble forcément venir de vous.

Cette idée était déjà très présente dans Happycratie. Eva Illouz y écrit : « L’injonction au bonheur s’accompagne de l’idée selon laquelle nous sommes tous capables de bonheur, si seulement nous savons activer de la positivité. Cela crée une nouvelle forme de responsabilisation des individus, qui sont désormais coupables de se sentir heureux ou malheureux. » [2]

Et cette pression ne concerne pas uniquement le bonheur. Elle touche aussi les émotions elles-mêmes.

Car le salarié moderne ne doit plus seulement travailler. Il doit aussi être motivé, enthousiaste, souriant, positif et aligné. Dans Ciao les Nazes ! Séverine Bavon se moque ainsi du « happiness management » : « Il y a eu un moment […] où on s’est dit que c’était pertinent de dédier un métier au bonheur des employés, et SURTOUT que ce bonheur tenait principalement à la sainte trinité : baby-foot, yoga, open bar. »

Puis : « Le happiness management n’a jamais rien eu à voir avec une politique RH sensée. » Derrière l’ironie se cache une critique bien plus sérieuse : la confusion fréquente entre qualité de vie au travail et mise en scène du bien-être. Les salariés ne réclament pas davantage de smoothies, de baby-foot ou d’activités ludiques.

Séverine Bavon rappelle d’ailleurs qu’une étude Robert Half identifie comme principaux facteurs de satisfaction : l’équilibre vie pro / vie perso, une ambiance de travail bienveillante, la flexibilité, de bonnes relations managériales ou encore des évolutions salariales régulières. Des attentes beaucoup moins « fun » mais infiniment plus structurelles.

Cette injonction permanente à la positivité s’accompagne également d’un autre phénomène : le travail émotionnel.
L’autrice mobilise ici les travaux de la sociologue Arlie Russell Hochschild autour du concept d’emotional labour, défini comme le fait de déclencher ou refouler une émotion dans le but de maintenir extérieurement l’apparence attendue.  Et cette notion est essentielle pour comprendre une partie de la fatigue actuelle au travail.

Car de nombreux métiers exigent aujourd’hui bien davantage qu’une compétence technique. Ils supposent aussi de gérer ses émotions, de rassurer, d’absorber celles des autres, de sourire même lorsque l’on va mal, ou bien encore de maintenir une apparence émotionnelle conforme aux attentes de l’organisation. Cette réalité concerne particulièrement les métiers de service, la relation client, les RH, le management, l’accueil, la vente, le soin ou encore le conseil.

Le problème n’est évidemment pas la politesse ou la bienveillance. Il apparaît lorsque cette gestion émotionnelle devient une exigence permanente, y compris dans des contextes de surcharge, de tension ou de souffrance. Et les conséquences peuvent être lourdes.

L’autrice rappelle ainsi les travaux de la psychologue Alicia Grandey sur le « surface acting », c’est-à-dire le fait de devoir afficher des émotions positives que l’on ne ressent pas réellement : « Se forcer à performer [c]es émotions qu’on ne ressent pas peut conduire à une intense fatigue émotionnelle et à de hauts niveaux de stress, voire au burn-out. » [1]

L’épuisement professionnel ne provient pas uniquement d’une surcharge de travail, d’un manque de temps ou d’objectifs irréalistes. Il peut naître aussi de cette tension permanente entre ce que l’on ressent réellement et ce qu’il est socialement acceptable de montrer au travail.

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Une autre critique, plus discrète mais probablement encore plus profonde, traverse Ciao les Nazes ! : celle d’organisations qui parlent énormément du travail sans toujours regarder le travail réel.
Ce sujet fait fortement écho aux réflexions d’Ibrahima Fall sur le « déni du réel » déjà évoquées sur le blog Taleez notamment dans « L’entreprise contre la connaissance du travail réel ? « L’humain d’abord » ou le syndrome du sacrifié en premier ». .[3] Dans cet ouvrage, il montre comment de nombreuses organisations finissent, progressivement, par piloter davantage des indicateurs, des procédures ou des tableaux de bord que le travail lui-même. Comme si la représentation du travail avait progressivement pris le pas sur sa réalité concrète.

Et à bien y regarder, Ciao les Nazes ! décrit exactement cela.

L’exemple des réunions est particulièrement révélateur. Séverine Bavon rappelle ainsi que « les réunions absorbent 37 % de notre temps de travail » et que 27% des employés estiment déjà y passer beaucoup trop de temps. Une proportion qui grimpe même à 55 % chez les managers. [1]

Derrière cette inflation des réunions se cache quelque chose de très actuel : la multiplication d’activités périphériques autour du travail lui-même à savoir réunions « d’alignement », points de « synchronisation », reporting, KPI, dashboards, outils collaboratifs, tableaux de suivi, comptes-rendus, process… tant et si bien que beaucoup de salariés ont aujourd’hui le sentiment de passer davantage de temps à parler du travail qu’à travailler réellement.

Et ce phénomène est loin d’être anodin car, comme le rappelle Ibrahima Fall, le travail réel ne correspond jamais totalement au travail prescrit. Sur le papier, les process sont fluides, les rôles sont clairs, les délais semblent réalistes et les outils sont censés faire gagner du temps.  Mais, dans la réalité, les collaborateurs, bricolent, arbitrent, compensent des dysfonctionnements, absorbent des urgences, jonglent avec des priorités contradictoires et réparent silencieusement les angles morts de l’organisation. Ce qui fait réellement tenir le travail est souvent invisible.

Plus les organisations s’éloignent du terrain, plus elles ont tendance à produire des couches supplémentaires (que ce soit de contrôle, de coordination, de validation, de reporting) censées rassurer sur le bon fonctionnement collectif. Mais ces dispositifs finissent parfois par devenir eux-mêmes une source de surcharge.

Cette critique rejoint d’ailleurs certains constats formulés par David Graeber dans Bullshit Jobs. L’anthropologue y décrivait déjà la prolifération de tâches administratives, de reporting et de fonctions dont même les salariés peinent parfois à percevoir l’utilité réelle. Non pas parce que les individus seraient inutiles, mais parce que les organisations produisent de plus en plus d’activités destinées à documenter, superviser ou mettre en scène le travail plutôt qu’à le réaliser.

Et cette mise à distance progressive du réel finit souvent par générer une profonde fatigue cognitive.

Car il devient épuisant de devoir sans cesse justifier son activité, de documenter ce qui est déjà fait, de produire des preuves permanentes de productivité ou encore de participer à des réunions dont plus personne ne comprend réellement la finalité. Cette fatigue est d’autant plus forte qu’elle donne parfois le sentiment paradoxal de ne jamais avoir le temps de travailler alors même que l’on passe ses journées à travailler.

Cette logique touche particulièrement les middle managers. L’un des grands intérêts de Ciao les Nazes ! est d’ailleurs de ne pas tomber dans la caricature simpliste du « manager bourreau ». L’ouvrage montre au contraire à quel point les managers intermédiaires sont eux-mêmes pris dans des contradictions devenues parfois intenables.

Séverine Bavon rappelle ainsi que, selon le baromètre absentéisme 2025 de Malakoff Humanis, les managers figurent parmi les salariés les plus touchés par les arrêts maladie avec 53% de concernés (contre 42% pour l’ensemble des salariés). Il faut dire que « Devenir middle manager, c’est se retrouver entre le marteau et l’enclume. »

D’un côté, la pression des objectifs, les demandes de la direction, les contraintes budgétaires, les KPI et les les injonctions à la performance ; de l’autre, les tensions dans les équipes, les difficultés opérationnelles, les attentes des collaborateurs, les problèmes humains et la fatigue collective.  L’autrice résume très bien cette position impossible : « Être middle manager, c’est être théoriquement responsable de tout mais concrètement capable de rien. »

Et plus loin : « On leur donne des outils : tableaux de bord à mettre à jour, KPI à suivre, process à documenter […] et paf, ils se retrouvent à passer plus de temps à prouver qu’ils bossent qu’à bosser. » Là encore, le problème dépasse largement les individus eux-mêmes.

Car comment demander à des managers d’être disponibles émotionnellement, de prévenir les risques psychosociaux, de maintenir l’engagement, de créer de la confiance, lorsqu’eux-mêmes sont déjà en situation d’épuisement chronique ?

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Autre cible particulièrement juste de Ciao les Nazes ! : le présentéisme ou plus exactement cette culture implicite selon laquelle un « bon » salarié est avant tout un salarié visible.

L’autrice le formule avec beaucoup de lucidité : « Le présentéisme est rarement une politique assumée. Il fait partie de cette chose visqueuse et insaisissable qu’on appelle une culture d’entreprise. » Puis quelques lignes plus loin : « Ce qui compte, ce n’est pas le travail qu’on fait, ce n’est pas non plus le temps qu’on passe à le faire. Non, c’est le temps qu’on passe à être vu en train de le faire. »

Ces phrases résument probablement à elles seules une partie des contradictions du travail de nos jours car, officiellement, beaucoup d’organisations valorisent désormais l’autonomie, la flexibilité, le droit à l’équilibre, la confiance ou bien encore la responsabilisation… mais les signaux envoyés au quotidien restent parfois très différents.

Celui qui part « trop tôt » est regardé de travers ; celui qui répond à ses mails tard le soir est perçu comme « investi » ; celui qui reste connecté pendant ses congés apparaît « engagé ». Séverine Bavon résume très bien cette pression implicite : « Une seule personne qui se lève et qui se casse sera pointée du doigt, on lui sortira le fameux : “T’as pris ton aprèm ?” »

Cette réflexion fait directement écho au précédent article inspiré du livre 38 idées concrètes pour engager vos équipes : Le rapport au travail évolue. Et vous ? d’Anaïs Georgelin [4]. J’y rappelais que la culture réelle d’une organisation ne se lit pas dans les valeurs affichées mais dans les comportements effectivement récompensés, tolérés ou valorisés au quotidien.

Une entreprise peut afficher « l’équilibre vie pro / vie perso » sur sa page carrière ; si, dans les faits, ceux qui progressent sont systématiquement ceux qui restent tard, répondent le week-end ou donnent le sentiment d’être disponibles en permanence, le message implicite devient limpide. Et les conséquences sont loin d’être neutres.

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Car cette culture du présentéisme pénalise particulièrement certains profils. L’autrice le souligne très justement : « Et vous savez qui en pâtit le plus ? […] les mères, les aidants, les personnes qui ont des problèmes familiaux ou de santé. » Puis : « Elles doivent partir plus tôt, et donc renoncer aux à-côtés du présentéisme qui font le sel de l’évolution professionnelle : montrer qu’on bosse tard, se faire voir des bonnes personnes, aller boire un verre après le boulot. »

Cette logique ne s’est d’ailleurs pas arrêtée avec le développement du télétravail. Bien au contraire.

Séverine Bavon rappelle qu’au moment de la généralisation du travail à distance, certaines entreprises ont rapidement cherché à recréer des formes de surveillance numérique : « Mesure du temps de connexion, suivi des mouvements de la souris pour s’assurer de l’activité… du bon gros Big Brother corporate. »

Ce passage est particulièrement intéressant car il montre que, dans certaines organisations, le problème n’était pas tant une éventuelle baisse de productivité que la perte de visibilité sur le travail des salariés. Comme si voir quelqu’un travailler restait finalement plus rassurant qu’évaluer réellement son travail.

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« Rightsizing », « streamlining », « optimisation », « transformation », « challenge », « promoted outwards » … Le chapitre consacré aux euphémismes est probablement l’un des plus brillants de Ciao les Nazes ! ou, en tout cas, mon préféré à titre personnel.

Séverine Bavon y démonte avec beaucoup d’ironie la manière dont le langage corporate transforme progressivement notre rapport au réel. Et difficile, là encore, de ne pas faire le lien avec plusieurs ouvrages déjà évoqués sur ce blog.

Dans Full Corporate Bullshit [5], Fix montrait comment le jargon managérial finit parfois par produire une forme de brouillard linguistique où les mots perdent progressivement leur sens.

Même constat chez Clément Viktorovitch [6], qui analyse régulièrement la manière dont certains « concepts mobilisateurs » permettent de rendre acceptables des réalités beaucoup plus brutales.

Car le langage corporate n’est jamais neutre.

Séverine Bavon donne plusieurs exemples particulièrement frappants :

• les licenciements deviennent du « rightsizing » ;
• les suppressions de postes du « streamlining » ;
• et certains salariés licenciés sont même décrits comme « promoted outwards ».

Le procédé peut prêter à sourire. Pourtant, il révèle un mécanisme beaucoup plus profond. L’autrice mobilise d’ailleurs les travaux du psychologue Albert Bandura sur « l’étiquetage euphémistique » : une manière de reformuler certaines réalités afin de réduire la violence morale qu’elles contiennent. Et cette logique dépasse largement les seuls licenciements.

Comme le rappelle Séverine Bavon : « On ne nous surcharge pas de travail, on nous propose de “repousser nos limites”. On ne nous demande pas de réaliser l’impossible mais de nous “dépasser”. » Cette réflexion rejoint également les analyses de Danièle Linhart dans La Comédie humaine du travail, ouvrage cité dans Ciao les Nazes !

La sociologue y montre comment le management actuel transforme progressivement les contraintes en défis, les souffrances en opportunités de croissance et les risques psychosociaux en expériences de dépassement de soi.

À force de parler de « résilience » plutôt que d’épuisement, de « challenge » plutôt que de surcharge, de « transformation » plutôt que de désorganisation ou « d’agilité » plutôt que d’instabilité permanente,
les organisations finissent parfois par brouiller la perception même des problèmes.

Le danger est alors double : les difficultés deviennent plus difficiles à nommer et donc plus difficiles à contester collectivement. Comme si le langage servait progressivement à adoucir ce que le travail produit parfois de plus brutal.

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À première vue, Ciao les Nazes ! ressemble à un livre défouloir, drôle, mordant et parfois excessif sur les travers du monde du travail qui ne laisse personne indifférent. Mais derrière les punchlines et les situations absurdes, se dessine une critique beaucoup plus profonde de nos organisations contemporaines.

Une critique qui entre en résonance avec :

• Happycratie sur l’injonction au bonheur ;
• les travaux d’Ibrahima Fall sur le travail réel ;
• les analyses d’Anaïs Georgelin sur la culture vécue ;
• les réflexions de Danièle Linhart sur la sur-humanisation managériale ;
• ou encore les critiques du bullshit corporate (Fix, Clément Viktorovitch).

Tous ces travaux semblent converger vers une même idée : le problème du travail ne réside peut-être pas uniquement dans la charge de travail elle-même.

Il se niche aussi dans l’écart entre les discours et la réalité, dans la tendance à individualiser les problèmes collectifs, dans l’inflation du langage corporate, dans la mise en scène permanente de l’engagement ou bien encore dans la difficulté croissante à regarder le travail tel qu’il est réellement vécu.

À force de vouloir rendre le travail inspirant, engageant, positif et stimulant, les organisations ont parfois oublié quelque chose de beaucoup plus simple : regarder honnêtement ce que les salariés vivent réellement au quotidien.

Et peut-être que la modernisation du travail ne passera pas par davantage de slogans, de séminaires, de « happiness management » ou de langage corporate mais par un retour beaucoup plus concret au travail réel, aux contraintes réelles, aux émotions réelles, aux besoins réels et aux limites bien réelles des êtres humains.
Car derrière les baby-foot, les chartes de valeurs et les ateliers de respiration, une question continue de planer : Quand prendra-t-on enfin autant soin du travail lui-même que de sa mise en scène ?