Entretien structuré : pourquoi on résiste encore ?

Depuis plus de cinquante ans, les recherches consacrées aux méthodes de recrutement aboutissent à une conclusion particulièrement stable : toutes les méthodes d’évaluation ne se valent pas et, en matière d’entretien de recrutement, les écarts entre entretien structuré et entretien non structuré sont loin d'être négligeables. .

En 1998, Frank Schmidt et John Hunter synthétisaient quatre-vingt-cinq années de travaux et démontraient la supériorité de l’entretien structuré sur l’entretien non structuré ou conduit « librement » [1]. Ce type d’entretien consiste à définir avant les rencontres les critères que l’on souhaite évaluer, à interroger tous les candidats à partir d’un socle commun et à apprécier leurs réponses à l’aide d’une grille préparée en amont. En 2022, Paul Sackett, Charlene Zhang, Christopher Berry et Filip Lievens ont réexaminé ces estimations historiques, dont certaines avaient été surévaluées sous l’effet des corrections statistiques appliquées. Loin de remettre en cause l’intérêt de l’entretien structuré, leurs résultats le placent en tête des méthodes étudiées pour anticiper la performance professionnelle, avec une validité prédictive estimée à 0,42, contre 0,19 pour l’entretien non structuré [2].

Plus simplement, l’entretien structuré prédit environ deux fois mieux la future réussite d’un candidat dans un poste donné que l’entretien non structuré.

Sur le papier, il devrait donc s’être imposé depuis longtemps et le débat pourrait sembler clos.

Dans les faits, force est de constater qu’il n’en est rien. Les données précises manquent pour mesurer les pratiques françaises, mais l’entretien non structuré est encore largement majoritaire. L’entretien reste traditionnellement associé à une conversation que l’on souhaite « naturelle », à la liberté de creuser ce qui attire l’attention et, surtout, au fameux feeling qui permettrait aux recruteurs et aux managers expérimentés de reconnaître le bon candidat.

Pourquoi une méthode plus prédictive, plus équitable et plus facile à défendre demeure-t-elle alors si peu utilisée ? Parce qu’elle se heurte à des résistances qui ne portent pas toutes sur son efficacité. Certaines reposent sur une vision caricaturale de la structure ; d’autres touchent à nos habitudes, à la confiance que nous accordons à notre expérience et, plus profondément encore, à la liberté que nous souhaitons conserver au moment de choisir.

Pour comprendre ce qui nourrit ces résistances, je m’appuierai sur l’ouvrage de référence de Normand Pettersen et André Durivage, L’entrevue structurée. Pour améliorer la sélection du personnel [3]. Nous passerons en revue les cinq principales objections adressées à cette méthode, de la plus simple à écarter à la plus difficile à déloger. Avant cela, un petit détour s’impose : que désigne exactement un entretien structuré ? Mieux vaut commencer par le préciser, tant le terme charrie encore son lot de malentendus. C’est parti !

Allez plus loin avec l'entretien structuré

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J'y vais

L'entretien structuré : définition, critères et grille d'évaluation

Un entretien structuré commence bien avant l’arrivée du candidat dans la salle ou sa connexion à la visioconférence. Sa première étape consiste à déterminer précisément ce que l’on souhaite évaluer.

À partir de l’analyse du poste et du cadrage du besoin, le recruteur et le manager définissent les critères qui permettront d’apprécier la capacité d’un candidat à exercer les missions confiées. Selon le poste, ils pourront concerner la maîtrise d’un outil ou d’une réglementation, la capacité à réaliser un geste technique ou à analyser des données, mais aussi l’aptitude à coopérer, à organiser son activité, à prendre une décision dans l’incertitude ou à gérer une relation difficile.

La tentation est grande d’allonger la liste afin de dresser le portrait le plus complet possible du candidat idéal. Pourtant, plus les critères sont nombreux, plus leur évaluation devient superficielle et plus leur importance respective risque de se diluer. Mieux vaut donc retenir un nombre limité de dimensions véritablement déterminantes pour la réussite dans le poste. Autour de six à huit critères constitue généralement une base raisonnable, sans qu’il existe pour autant de chiffre magique applicable à tous les recrutements.

Ces critères doivent surtout être suffisamment précis pour être observés. « Avoir du leadership », « être dynamique » ou « posséder un bon relationnel » ne permet guère de savoir ce que l’on cherche concrètement ni comment l’évaluer. Chaque critère doit être traduit en comportements attendus et en questions susceptibles de faire émerger des informations pertinentes.

Deux grandes catégories de questions sont fréquemment utilisées :

• Les questions comportementales, souvent associées à la méthode STAR (Situation, Tâche, Action, Résultat), invitent le candidat à raconter une situation qu'il a réellement vécue. On pourra lui demander : « Pouvez-vous me donner un exemple de désaccord important avec un collègue ou un manager ? Comment avez-vous réagi et quel a été le résultat ? » Elles s’appuient sur l’idée que la manière dont une personne s’est comportée dans une situation passée apporte des indications sur la façon dont elle pourrait agir à l’avenir.
• Les questions situationnelles en entretien de recrutement placent, quant à elles, le candidat face à une situation hypothétique proche de celles qu'il pourrait rencontrer dans le poste : « Vous devez rendre un dossier urgent, mais l’un de vos interlocuteurs ne vous transmet pas les informations indispensables. Que faites-vous ? » Elles permettent d’explorer son raisonnement, les priorités qu’il établit et la manière dont il envisage d’agir.

Dans les deux cas, la question seule ne suffit pas. Encore faut-il avoir défini ce que l’on attend d’une réponse satisfaisante. C’est le rôle de la grille d’évaluation.

Pour chaque critère, la grille d'évaluation précise les éléments à rechercher et permet d'attribuer une note à partir d'une échelle commune. . Une réponse peut, par exemple, être évaluée de 1 à 5, chaque niveau étant associé à des repères suffisamment concrets pour limiter les interprétations personnelles. Une note faible pourra correspondre à une réponse vague, sans exemple ni démarche identifiable ; une note élevée, à une réponse précise montrant une analyse pertinente de la situation, des actions cohérentes et une capacité à tirer des enseignements de l’expérience.

Les notes obtenues peuvent ensuite être utilisées de plusieurs façons. Certaines organisations calculent une note globale, éventuellement en accordant davantage de poids aux critères les plus importants. D’autres fixent des seuils minimaux sur certaines dimensions jugées indispensables : une excellente note générale ne compensera alors pas un niveau insuffisant sur une compétence essentielle à l’exercice du poste. Les deux approches peuvent également être combinées.

Il n’existe cependant pas un modèle unique d’entretien structuré. La structuration est une affaire de degrés. À son niveau le plus élevé, les mêmes questions sont posées à tous les candidats, dans le même ordre et selon les mêmes modalités, puis leurs réponses sont évaluées à l’aide d’échelles précisément définies. À un niveau intermédiaire, l’intervieweur conserve un socle commun, mais peut reformuler certaines questions, demander des précisions ou approfondir une réponse. Il est également possible de ne structurer qu’une partie de l’entretien ou seulement l’évaluation de quelques critères déterminants.

Un entretien n’est donc pas simplement structuré ou non structuré. Il peut l’être davantage sur certaines dimensions que sur d’autres : le choix des critères, la formulation des questions, les possibilités de relance, la prise de notes, les échelles d’évaluation ou encore les règles utilisées pour parvenir à la décision finale.

Cette méthode étant désormais mieux définie, reste à examiner les principales objections qui continuent de lui être adressées.

🎼 Objection n° 1 - « L’entretien structuré transforme l’échange en interrogatoire mécanique »

C’est probablement la critique la plus immédiate. À force de suivre une trame, de poser des questions préparées et de prendre des notes, le recruteur finirait par se comporter comme un automate. Dans l’imaginaire collectif, l’entretien structuré prendrait presque des allures d’interrogatoire : une lumière braquée sur le visage du candidat, une succession de questions débitées d’un ton monocorde et, de l’autre côté de la table, un recruteur impassible cochant méthodiquement les cases de sa grille. Le candidat aurait le sentiment de subir un examen plutôt que de participer à un échange, et la rencontre perdrait toute spontanéité.

L’image est volontairement caricaturale, mais la crainte qu’elle traduit n’est pas totalement infondée. Un entretien structuré peut effectivement sembler laborieux lorsqu’il est conduit par une personne qui maîtrise encore mal la méthode. Mais faut-il incriminer la structure elle-même ou le manque de pratique ?

Lorsque j’ai commencé le piano, je suivais scrupuleusement la partition. Les notes étaient jouées dans le bon ordre, mais le résultat n’était pas franchement mélodieux. Toute mon attention était mobilisée par la lecture, le placement des doigts et la peur de me tromper. Avec l’expérience, la partition n’a pas disparu. Je continue à la respecter, mais elle ne s’entend plus comme une contrainte. Elle soutient l’interprétation au lieu de l’entraver.

Il en va de même pour l’entretien structuré. Lors de ses premières utilisations, le recruteur peut donner l’impression de réciter ses questions, passer maladroitement de l’une à l’autre ou rester rivé à sa grille. À mesure qu’il se familiarise avec l’outil, il devient plus disponible pour écouter, reformuler, approfondir une réponse et maintenir un échange vivant, sans perdre le fil commun nécessaire à l’évaluation des candidats.

La structure n’est donc pas synonyme de rigidité. Entre l’entretien entièrement improvisé et celui dans lequel les mêmes questions seraient posées à tous les candidats, dans le même ordre, sans la moindre reformulation ni relance, il existe une marge considérable. Pettersen et Durivage recommandent un niveau élevé de structuration, tout en laissant à l’intervieweur la possibilité d’adapter certaines formulations, de demander une précision ou d’approfondir un élément intéressant.

Le cadre porte sur ce qui doit être évalué et sur les informations essentielles à recueillir. Il n’impose pas de conduire toutes les conversations de manière strictement identique. Poser des questions communes permet de disposer d’une base de comparaison plus équitable ; relancer le candidat permet de comprendre ce qu’il a réellement fait, dans quel contexte et avec quels résultats. Ces deux exigences ne s’opposent pas.

Nous ne sommes donc pas condamnés à choisir entre l’improvisation totale et le questionnaire récité avec la ferveur d’un texte sacré. Structurer ne signifie pas ériger la méthode en dogme.

La progression peut d’ailleurs être graduelle. Une organisation peut commencer par structurer l’évaluation de quelques dimensions essentielles du poste et mobiliser d’autres outils pour apprécier le reste. Pour recruter un enseignant, par exemple, l’entretien peut permettre d’explorer la manière dont il prendrait en charge une classe et son intérêt pour l’enseignement, tandis que ses connaissances disciplinaires ou certaines aptitudes pédagogiques seront évaluées au moyen d’une test de connaissance ou bien encore d’une mise en situation. Cette combinaison rappelle également qu’un entretien, même structuré, n’a pas vocation à tout mesurer. Sa qualité dépend autant de la pertinence des critères retenus que de la manière dont il est conduit.

La structure n’empêche pas la conversation. Comme une partition, elle lui donne un cadre. Encore faut-il avoir suffisamment pratiqué pour ne plus donner l’impression de déchiffrer chaque note.

🧩 Objection n° 2 - « Poser les mêmes questions empêche de respecter la singularité des candidats »

Chaque candidat possède un parcours, des expériences, des compétences et une personnalité qui lui sont propres. Lui poser les mêmes questions qu’aux autres pourrait donc sembler réducteur, voire contraire à l’ambition même de l’entretien : découvrir la personne qui se trouve devant nous.

L’objection paraît légitime. Elle repose pourtant sur une confusion entre standardiser les questions et standardiser les réponses.

Un entretien structuré ne cherche pas à faire entrer tous les candidats dans le même moule. Il veille à ce que chacun soit évalué à partir des mêmes dimensions essentielles pour le poste. Les candidats sont différents ; les exigences du poste, elles, ne devraient pas changer selon la personne rencontrée.

Prenons un recrutement pour lequel la capacité à gérer une situation conflictuelle constitue un critère déterminant. Demander à tous les candidats de raconter une expérience de désaccord important ne nie nullement leur singularité. L’un évoquera une tension avec un client, un autre un conflit au sein de son équipe, un troisième une opposition avec sa hiérarchie. Les situations racontées, les décisions prises, les difficultés rencontrées et les enseignements tirés seront profondément personnels.

La question commune crée le point de comparaison ; la réponse fait apparaître la singularité.

À l’inverse, lorsque chaque entretien suit une trajectoire différente, nous risquons moins de respecter les particularités des candidats que de les évaluer sur des terrains différents. Avec l’un, nous approfondirons ses capacités managériales ; avec l’autre, son expertise technique ; avec un troisième, sa motivation. Chacun aura peut-être bénéficié d’un échange parfaitement personnalisé, mais sur quoi reposera ensuite la comparaison ?

Cette personnalisation peut d’ailleurs dépendre de ressorts qui ont peu à voir avec les exigences du poste. Un loisir partagé, une école connue, une expérience qui rappelle la nôtre ou un parcours jugé atypique orientent facilement la conversation. Certains candidats nous donnent spontanément envie d’en savoir davantage quand d’autres suscitent moins de curiosité. L’entretien épouse alors moins leur singularité que l’intérêt variable que nous leur portons.

La structure ne nous interdit pourtant pas d’explorer ce qui distingue chaque personne. Un socle de questions communes peut parfaitement coexister avec des relances adaptées, des demandes de précision ou un temps consacré au parcours et aux interrogations du candidat. La singularité ne réside pas nécessairement dans les questions que nous choisissons de poser, mais dans les réponses que nous sommes capables d’écouter et d’approfondir.

Encore faut-il distinguer ce qui relève d’une adaptation utile de ce qui modifie les règles de l’évaluation.

Reformuler une question mal comprise, demander un exemple plus précis ou permettre à un candidat de mobiliser une expérience associative plutôt que professionnelle ne change pas le critère recherché. En revanche, renoncer à évaluer une compétence essentielle parce que le parcours de la personne nous séduit revient à déplacer les exigences en cours de route.

Respecter la singularité ne signifie donc pas inventer un entretien différent pour chacun. Cela consiste à offrir à tous la possibilité de montrer, à partir de leur propre histoire, comment ils répondent aux mêmes exigences professionnelles.

On pourrait même renverser l’objection : c’est précisément parce que les candidats sont différents qu’ils ont besoin d’un cadre commun. Sans celui-ci, les écarts de parcours, d’aisance, de familiarité avec les codes ou de proximité avec l’intervieweur risquent de peser davantage que les compétences recherchées.
Poser les mêmes questions ne revient pas à considérer que tous les candidats se ressemblent. Cela permet de comparer ce qui doit l’être sans effacer ce qui les distingue.

Le cadre commun respecte-t-il pour autant la manière dont les candidats souhaitent être reçus et évalués ? Certains redoutent en effet qu’un entretien structuré leur paraisse froid, rigide ou impersonnel. C’est notre troisième objection.

⚖️ Objection n° 3 - « Les candidats n’aiment pas ce type d’entretien »

L’entretien structuré serait plus froid, plus rigide et moins agréable pour les candidats. Habitués à des échanges prenant la forme d’une conversation, ceux-ci pourraient se sentir déstabilisés par des questions précises, une prise de notes régulière et un recruteur moins prompt à se laisser entraîner là où ils souhaiteraient conduire l’entretien.

Cette réserve mérite d’être entendue. L’expérience candidat ne saurait être sacrifiée au nom de l’efficacité prédictive. Mais savons-nous vraiment ce que les candidats attendent d’un entretien ?

Là encore, la recherche raconte une tout autre histoire. Les travaux consacrés à la justice organisationnelle [4] et à l’expérience candidat montrent que la perception d’un processus de sélection dépend largement de la clarté de ses règles, de leur application cohérente et du lien entre les méthodes utilisées et le poste à pourvoir.

Appliquée au recrutement, la justice organisationnelle ne concerne donc pas seulement le résultat final. Elle s’intéresse aussi à la manière dont la décision a été prise et au traitement réservé aux personnes tout au long du processus : les candidats ont-ils eu les mêmes possibilités de présenter leurs compétences ? Les questions étaient-elles pertinentes au regard du poste ? Les règles étaient-elles compréhensibles ? Ont-ils été traités avec respect et ont-ils pu faire entendre leur point de vue ?

Sur ces différentes dimensions, les entretiens structurés disposent de sérieux atouts pour être perçus comme plus équitables que les conversations entièrement libres. Nous avons tendance à imaginer que les candidats attendent avant tout un échange chaleureux et spontané ; ils semblent surtout rechercher l’assurance d’avoir été traités selon des règles claires et comparables.

Une décision défavorable paraît plus acceptable lorsque chacun a été interrogé à partir des mêmes critères. À l’inverse, lorsque les questions varient d’une personne à l’autre, que les attentes demeurent implicites et que les raisons de la décision restent mystérieuses, l’impression d’avoir été soumis à l’arbitraire peut subsister, même après un échange agréable.

Peut-être projetons-nous ainsi sur les candidats nos propres réticences à l’égard de la méthode. Là où nous redoutons une procédure froide et impersonnelle, ils peuvent voir un cadre plus clair, plus cohérent et plus juste.

Encore faut-il leur en expliquer le fonctionnement. Quelques mots au début de l’entretien peuvent suffire : « Nous allons vous poser plusieurs questions communes à tous les candidats afin d’évaluer les mêmes compétences. Certaines porteront sur des situations que vous avez déjà vécues, d’autres sur la manière dont vous réagiriez dans une situation donnée. Nous prendrons des notes afin d’examiner chaque candidature avec la même attention. »

Ce préambule donne du sens au dispositif. Le candidat comprend que la prise de notes ne traduit ni un manque d’intérêt ni une froideur particulière, mais qu’elle contribue à la qualité et à l’équité de l’évaluation. La structure cesse d’apparaître comme une contrainte mystérieuse : elle devient une règle du jeu connue.

Cette exigence d’équité ne consiste toutefois pas à laisser un candidat en difficulté face à une question qu’il n’a pas comprise. Poser les mêmes questions ne signifie pas refuser toute aide. L’intervieweur peut reformuler une consigne, préciser le niveau de détail attendu ou accorder quelques instants de réflexion, à condition d’offrir les mêmes possibilités aux autres candidats confrontés à une difficulté comparable.

Loin de fausser la comparaison, cette aide évite de mesurer autre chose que la compétence recherchée. Lorsqu’un candidat ne comprend pas une formulation inutilement complexe, persister sans explication revient moins à évaluer son aptitude à exercer le poste qu’à tester sa capacité à deviner les intentions du recruteur. La question se pose notamment avec les questions comportementales. Tous les candidats ne maîtrisent pas également les codes de l’entretien ni l’art de mettre leurs expériences en récit. Inviter une personne à préciser son rôle, les actions entreprises ou les résultats obtenus ne consiste pas à lui souffler la réponse. Cela lui permet de comprendre ce qui est attendu et de présenter plus fidèlement son expérience.

La justice perçue dépend enfin de la manière dont la personne est traitée pendant l’échange. Une réponse insuffisante au regard d’un critère ne justifie ni une moue dubitative, ni un jugement abrupt, ni un passage ostensible à la question suivante. Le candidat doit pouvoir quitter l’entretien sans avoir le sentiment d’avoir été piégé ou rabaissé, y compris lorsque sa candidature ne sera pas retenue. La structure organise l’évaluation ; elle ne dispense jamais de tact, d’écoute ou de considération.

L’entretien le plus agréable n’est d’ailleurs pas toujours le plus juste. Une conversation fluide, ponctuée de sourires et de points communs, peut laisser un excellent souvenir tout en produisant une évaluation profondément inégale. À l’inverse, un cadre explicite et exigeant peut offrir au candidat quelque chose de plus précieux qu’un moment plaisant : la conviction d’avoir eu une véritable chance de montrer ce qu’il pouvait apporter.

Les candidats n’attendent donc pas seulement que l’entretien soit agréable. Ils veulent en comprendre les règles, pouvoir défendre leur candidature et être traités avec équité. Lorsqu’elle est bien conduite et clairement expliquée, la structure ne menace pas cette attente : elle contribue à y répondre.

🔮 Objection n° 4 - « Un recruteur expérimenté n’a pas besoin d’une grille »

Cette objection est sans doute plus délicate à écarter, puisqu’elle ne remet pas seulement en cause l’utilité d’un outil. Elle touche à l’identité professionnelle de celui qui le manie.

Après plusieurs dizaines, voire plusieurs centaines d’entretiens, le recruteur expérimenté a appris à repérer certaines incohérences, à approfondir une réponse trop lisse, à percevoir les zones qui méritent d’être explorées. Il sait relancer au bon moment et distingue plus facilement une formule bien préparée d’une expérience véritablement maîtrisée. Lui proposer une grille peut alors donner l’impression de nier ce savoir accumulé ou de vouloir ramener son expertise au simple respect d’une procédure.

L’expérience compte, bien entendu. Elle rend l’entretien plus fluide, améliore la qualité des relances et permet une interprétation plus fine des réponses. Mais elle ne dispense pas de méthode : elle permet d’en faire un meilleur usage.

Surtout, l'expérience ne nous prémunit ni contre les biais cognitifs de recrutement ni contre la surconfiance. Elle peut même renforcer cette dernière. Plus nous avons conduit d’entretiens, plus nous disposons d’un vaste répertoire de situations passées dans lequel puiser pour justifier nos impressions : « J’ai déjà rencontré ce type de profil », « Je sais comment cela finit », « En vingt ans de métier, j’ai appris à reconnaître les bons candidats. »

Le problème tient à ce que le recrutement nous offre rarement les conditions nécessaires pour vérifier la qualité de ce que nous croyons avoir appris. Nous suivons assez peu le devenir des personnes recrutées, encore moins celui des candidats écartés, et les informations qui nous parviennent plusieurs mois plus tard restent partielles. Lorsqu’une recrue réussit, notre choix nous paraît confirmé. Lorsqu’elle échoue, nous pouvons invoquer un contexte défavorable, une intégration insuffisante, un changement de manager ou une motivation qui se serait émoussée. Quant aux candidats écartés, nous ne saurons généralement jamais ce qu’ils seraient devenus au sein de l’organisation.

La répétition d’une expérience ne suffit donc pas à produire une expertise fiable. Encore faut-il disposer de retours suffisamment précis pour distinguer les intuitions pertinentes des convictions que l’habitude n’a fait que renforcer.

La grille joue précisément ce rôle de garde-fou. Elle oblige à revenir aux critères définis pour le poste et à rechercher dans les réponses des éléments suffisamment concrets pour étayer l’évaluation. Elle n’efface pas le jugement professionnel : elle lui demande sur quoi il repose.

Un recruteur expérimenté peut bien sûr ressentir une hésitation ou percevoir une incohérence que la grille n’avait pas anticipée. Cette intuition ne doit pas être balayée. Elle peut signaler qu’un point mérite d’être approfondi : « Vous avez évoqué à plusieurs reprises votre goût pour l’autonomie. Pouvez-vous me raconter une situation dans laquelle vous avez dû travailler dans un cadre très contraint ? »

L’intuition devient alors le point de départ d’une investigation. Le recruteur formule une question, recueille des informations et examine si celles-ci modifient l’évaluation d’un critère pertinent pour le poste. Elle ouvre une piste sans constituer, à elle seule, une preuve.

Le risque apparaît lorsque l’impression produit directement la conclusion : « Je ne le sens pas », « Elle manque de maturité », « Il ne tiendra pas dans notre environnement ». Ces affirmations peuvent être justes. Elles peuvent aussi traduire une préférence personnelle, le souvenir d’une expérience passée ou un malaise difficile à expliquer. Tant qu’elles ne sont pas reliées à des faits observables et à une exigence professionnelle, rien ne permet de les départager. Une intuition peut ouvrir une question ; elle ne devrait pas refermer la décision.

La grille protège également l’expert contre une difficulté très ordinaire : reconstruire après coup les raisons de son choix. Une fois convaincus par un candidat, nous trouvons facilement dans son parcours et ses réponses de quoi conforter notre impression générale. Ses points forts prennent davantage de relief ; ses faiblesses deviennent secondaires ou trouvent une explication rassurante. Face à un candidat qui nous inspire moins confiance, le mécanisme s’inverse. L’évaluation critère par critère limite cette contamination en obligeant à examiner séparément les différents éléments recueillis.

Loin de dévaloriser l’expérience, la structure lui permet donc de s’exercer là où elle est la plus utile : dans la qualité de l’écoute, la pertinence des relances, l’analyse des réponses et la capacité à distinguer un détail anecdotique d’un signal véritablement important.

Un chirurgien expérimenté ne renonce pas aux protocoles au motif qu’il a déjà réalisé la même opération des centaines de fois. Un pilote chevronné ne considère pas la check-list comme une offense à sa compétence. Dans les activités complexes, l’expertise ne se manifeste pas par l’abandon des outils, mais par la capacité à les utiliser avec discernement, sans en devenir prisonnier.

La grille n’est pas destinée à remplacer le jugement du recruteur expérimenté. Elle lui évite de confondre trop facilement ce qu’il sait, ce qu’il pressent et ce qu’il préfère.

🫵 Objection n° 5 - « La structure retire au manager sa liberté de choisir »

Nous arrivons sans doute à l’objection la plus décisive, même si elle est rarement formulée aussi directement. Les critiques précédentes invoquaient la froideur de la méthode, la singularité des candidats ou l’expérience du recruteur. Celle-ci touche à un sujet plus sensible : le pouvoir de décider.

Pour certains managers, recruter signifie choisir librement la personne avec laquelle ils souhaitent travailler. Ils assumeront les conséquences de la décision, devront intégrer la nouvelle recrue et collaborer avec elle au quotidien. Il leur paraît donc légitime d’avoir le dernier mot et parfois de ne pas avoir à le justifier davantage qu’avec un « je le sens bien » ou, au contraire, un « je ne me vois pas travailler avec cette personne ».

Les recruteurs ne sont pas nécessairement plus disposés à encadrer leur évaluation. Eux aussi peuvent considérer que leur expérience, leur connaissance des métiers ou leur capacité à « lire » les candidats les autorisent à s’affranchir d’une grille. Même lorsqu’ils ne disposent pas du dernier mot, ils exercent un pouvoir considérable : ils choisissent les candidatures présentées au manager, orientent l’entretien par leurs questions, formulent les premières appréciations et peuvent influencer fortement la décision finale.

La structure ne vient donc pas seulement encadrer la liberté du manager. Elle rend également plus visible et plus discutable l’évaluation du recruteur. Elle oblige l’un comme l’autre à distinguer ce qui relève des exigences du poste, des informations recueillies et de leurs préférences personnelles.

Cette résistance peut s’entendre. On imagine difficilement imposer à un manager un collaborateur dont il ne veut pas, pas plus que l’on ne peut réduire le recruteur au rôle d’exécutant chargé d’appliquer mécaniquement une grille. Mais faut-il en conclure que leurs préférences doivent suffire à fonder la décision ?

Le recrutement n’est pas seulement la rencontre entre un manager et un candidat. C’est une décision prise au nom d’une organisation, qui en supportera les conséquences humaines, opérationnelles, financières et parfois juridiques. La personne recrutée rejoindra une équipe, travaillera avec d’autres services, contribuera à des objectifs collectifs et pourra rester bien après le départ du manager qui l’a choisie. Le droit de participer pleinement à la décision ne se confond donc pas avec celui de décider selon ses seules préférences.

C’est précisément ce que la structure vient rappeler. Elle ne retire ni au manager sa responsabilité de décider ni au recruteur sa responsabilité d’évaluer ; elle demande à chacun de rendre son jugement plus explicite et défendable. Pourquoi ce candidat répond-il mieux aux exigences du poste ? Sur quels critères se distingue-t-il ? Quels éléments recueillis pendant l’entretien soutiennent cette appréciation ? Quels points de vigilance ont été relevés ? Pourquoi estime-t-on qu’ils sont acceptables ou qu’ils pourront être accompagnés ?

Ces questions ne privent ni le recruteur de son expertise ni le manager de son pouvoir de décision. Elles les obligent à relier leurs appréciations aux besoins définis en amont et aux informations effectivement recueillies. La difficulté apparaît généralement lorsque la grille conduit à un résultat différent de l’impression générale. Un candidat obtient des évaluations solides sur les critères essentiels, mais le manager demeure réticent. Un autre séduit immédiatement, alors que ses réponses sont moins convaincantes. La structure devient alors suspecte : elle ne refléterait pas la « réalité », passerait à côté d’un élément important ou empêcherait de tenir compte de la personnalité.

Il est possible que la grille soit imparfaite. Aucun outil ne mérite d’être suivi aveuglément. Un critère déterminant a pu être oublié, une question mal formulée ou une réponse insuffisamment approfondie. Dans ce cas, le désaccord constitue une information utile : il invite à reprendre les éléments recueillis, à préciser l’objection et, si nécessaire, à compléter l’évaluation.

Mais la réserve du manager, comme celle du recruteur, ne devrait pas devenir une sorte de joker permettant d’écarter le résultat dès qu’il contrarie une préférence. Si l’élément invoqué est véritablement important pour la réussite dans le poste, il doit pouvoir être nommé, discuté et examiné. S’il demeure impossible à formuler autrement que par « je ne le sens pas », « cela ne passera pas » ou « ce n’est pas quelqu’un pour nous », il devient difficile de distinguer une intuition professionnelle pertinente d’un simple inconfort personnel.

La structure ne supprime donc pas la liberté de choisir ; elle en modifie les conditions d’exercice. À la possibilité de décider sans avoir à s’expliquer, elle substitue une liberté plus exigeante : celle d’exercer son jugement dans un cadre commun et d’en assumer les raisons.

C’est peut-être là que se situe la résistance la plus profonde. Derrière la défense de la spontanéité, de l’expérience ou de la singularité se cache quelquefois une question beaucoup plus prosaïque : pourrai-je encore choisir la personne que je préfère, même lorsque les éléments recueillis ne plaident pas en sa faveur ?

Structurer le recrutement conduit nécessairement à redistribuer une partie du pouvoir. Les critères ne peuvent plus être définis ou modifiés silencieusement en cours d’entretien. Les évaluations deviennent comparables, les désaccords visibles et la décision laisse une trace susceptible d’être discutée. Ce qui relevait autrefois d’une appréciation souveraine devient une décision collective qui doit pouvoir être expliquée.
Cette évolution ne transforme ni le manager ni le recruteur en simples exécutants d’un score. La note ne recrute personne et une grille ne saurait anticiper toutes les situations. Le recruteur conserve une place essentielle pour conduire l’évaluation, approfondir les réponses et apporter sa connaissance du marché comme des méthodes de sélection. Le manager reste indispensable pour mettre les expériences en perspective avec la réalité du poste, signaler une incohérence et participer à l’arbitrage final. En revanche, ni l’expertise professionnelle de l’un ni la position hiérarchique de l’autre ne devraient permettre d’écarter sans discussion les informations qui contredisent leur appréciation.

Il reste donc possible de s’éloigner du résultat produit par la grille. Encore faut-il pouvoir expliquer cet écart : quel élément déterminant n’a pas été correctement capté ? Pourquoi justifie-t-il de revoir l’évaluation ? Appliquerions-nous le même raisonnement à un autre candidat ? Accepterions-nous de défendre cette décision plusieurs mois plus tard si le recrutement échouait ?

Une organisation ne professionnalise pas ses recrutements lorsqu’elle remplace le jugement humain par une procédure. Elle le fait lorsqu’elle cesse de considérer que ce jugement devrait échapper à toute procédure au seul motif qu’il est humain. La structure ne retire à personne sa liberté de jugement. Elle retire seulement à chacun la liberté de décider sans pouvoir expliquer pourquoi.

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🛠️ Mettre en place un entretien structuré : par où commencer ?

Passer d’entretiens entièrement libres à une méthode structurée ne suppose pas de reconstruire tout son processus de recrutement en une seule fois. Quelques changements suffisent déjà à réduire la part d’improvisation :

• Définir avant les entretiens six à huit critères réellement déterminants, plutôt que d’accumuler une longue liste de qualités attendues.
• Traduire chaque critère en comportements observables. Que fait concrètement une personne qui sait coopérer, décider dans l’incertitude ou gérer une relation difficile ?
• Préparer une ou deux questions communes par critère, en privilégiant les situations vécues ou proches du travail à exercer.
• Définir en amont les éléments attendus dans les réponses, afin que la note ne repose pas uniquement sur une impression générale.
• Poser les questions essentielles à tous les candidats, tout en conservant la possibilité de reformuler, de relancer et d’approfondir.
• Demander à chaque intervieweur de renseigner sa grille avant le débrief collectif, pour éviter que la première personne à s’exprimer, surtout lorsqu’elle est la plus haut placée, n’oriente toute la discussion.
• Prévoir une règle pour traiter les désaccords et les écarts à la grille. Il doit rester possible de réexaminer une évaluation, à condition d’expliquer ce qui justifie cet écart.
• Revenir quelques mois plus tard sur les décisions prises. Les critères choisis étaient-ils pertinents ? Les questions ont-elles permis de recueillir les bonnes informations ? Les évaluations initiales correspondent-elles à ce qui est observé dans le travail ?

Cette dernière étape est essentielle. Une grille n’est jamais parfaite dès sa première utilisation. Elle se précise à mesure que l’organisation confronte ses hypothèses à la réalité du poste. La structuration ne consiste donc pas à figer une méthode une fois pour toutes, mais à se donner enfin les moyens de l’améliorer.

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Si l’entretien structuré peine encore à s’imposer malgré des résultats scientifiques solides, ce n’est probablement pas parce qu’il serait trop complexe à mettre en œuvre. Une trame commune, quelques critères définis en amont et une grille d’évaluation restent à la portée de la plupart des organisations.

La difficulté est ailleurs.
Structurer un entretien oblige à renoncer à une partie de ce qui fait son attrait : la sensation de liberté, le plaisir de la conversation, la confiance accordée à l’expérience et la possibilité de choisir sans toujours avoir à expliciter les raisons de son choix. La méthode introduit une discipline là où nous aimons croire que notre discernement suffit.

Elle ne garantit pourtant ni l’absence de biais, ni la perfection des questions, ni l’infaillibilité de la décision. Un entretien structuré reste conduit par des êtres humains, à partir de critères qu’ils ont eux-mêmes définis et de réponses qu’ils doivent interpréter. La structure ne supprime pas le jugement. Elle lui fournit des points d’appui, des limites et une mémoire.

Elle permet de distinguer ce que nous avons effectivement observé de ce que nous avons simplement ressenti. Elle rend les candidats plus comparables sans nier ce qui les différencie. Elle oblige à examiner les désaccords plutôt qu’à les régler par la seule autorité hiérarchique. Elle laisse également une trace à partir de laquelle l’organisation peut apprendre de ses décisions, au lieu de répéter indéfiniment les mêmes pratiques en les qualifiant d’expérience.

Il ne s’agit donc pas de choisir entre l’humain et la méthode, entre la conversation et la grille, entre l’évaluation professionnelle et l’application aveugle d’un score. Cette opposition repose sur une vision bien pauvre de l’expertise. Un recruteur compétent n’est pas celui qui s’affranchit de tout cadre. C’est celui qui sait utiliser un cadre sans conduire l’entretien mécaniquement, écouter ce que la grille n’avait pas anticipé et soumettre ses impressions à l’épreuve des faits.

En refermant l’ouvrage de Normand Pettersen et André Durivage, une question demeure : à quoi tenons-nous véritablement lorsque nous défendons l’entretien non structuré ? À la qualité de la rencontre ou à notre propre liberté de décider ?

L’entretien structuré n’est sans doute pas aussi séduisant que le feeling. Il raconte moins bien le talent supposé de celui qui saurait « lire » un candidat en quelques minutes. Mais le recrutement n’a pas vocation à flatter notre sentiment d’expertise. Il doit permettre de prendre la décision la plus juste et la plus solide possible à partir d’informations nécessairement imparfaites.

Structurer un entretien, ce n’est pas renoncer à l’humain. C’est renoncer à croire que l’humain devient plus juste lorsqu’il n’a aucune règle à suivre.