Que rémunère vraiment le salaire ? Le temps qui passe ou le travail réalisé ?

Prenez un bulletin de paie, n'importe lequel. Vous y trouverez un nombre d'heures, souvent la base conventionnelle de 151,67 heures, parfois un volume de jours pour les personnes au forfait. Ce chiffre est le même tous les mois, que la période ait été intense ou calme, puisqu'il mesure un engagement de temps et non le travail accompli.
Quelques lignes plus bas, une commission ou une prime d'objectif viendra parfois corriger le tir, pour une minorité de postes.
L'essentiel de la rémunération reste adossé à du temps, avec une évidence telle que plus personne ne la discute. La question mérite pourtant d'être posée : est-ce bien cela que les entreprises veulent acheter ?

Rémunérer du temps a d'abord été une conquête

Avant d'y voir un archaïsme, il faut se rappeler ce que le salaire horaire est venu remplacer. Au dix-neuvième siècle, une large part du travail industriel se rémunère à la pièce ou à la tâche.

Le principe semble juste, puisque le paiement suit exactement ce qui est produit. Il fait en réalité porter tout le risque sur l'ouvrier ou l'ouvrière. La machine tombe en panne, la matière première est défectueuse, la commande ralentit, et le salaire s'effondre sans que la personne y soit pour quoi que ce soit.

Fixer un prix du temps a déplacé ce risque vers l'employeur, et les grandes lois sur la durée du travail ont ensuite borné le cadre, avec la journée de huit heures en 1919 puis la semaine de quarante heures en 1936.
Le modèle horaire s'est ainsi installé comme une garantie, avant de devenir une habitude.

Quand le temps devient une mesure par défaut

Le temps se compte, se compare et se contrôle, et il ne demande aucun travail préalable pour être mesuré, alors que définir ce qu'on attend d'un poste suppose de prendre le temps d'y réfléchir.

Une entreprise qui sait ce qu'elle attend d'un poste, qui l'a écrit, qui le suit et qui en parle régulièrement avec la personne concernée n'a pas besoin de compter les heures pour savoir où elle en est.
Une entreprise qui ne l'a pas fait n'a que la présence pour se rassurer, avec les réflexes qui vont avec : surveiller l'heure d'arrivée, s'inquiéter d'un bureau vide à dix-sept heures, confondre disponibilité et contribution.
Le temps joue alors le rôle d'un indicateur de remplacement, faute d'avoir défini le vrai.

Les entreprises qui se lancent dans la flexibilité au travail, souvent parce que leurs équipes la réclament, abordent presque toujours le sujet par le droit : quel avenant, quel accord collectif, quelle charte, quelles conséquences sur le décompte des heures. Ces questions sont nécessaires et il faut les traiter.
Aucune ne répond pourtant à celle qui décide de la réussite du dispositif : à quoi voit-on que le travail est fait ?

Flexibilité au travail : toutes les pointeuses ne se valent pas

Dans certains métiers, la disponibilité constitue le service rendu.
Personne ne trouverait normal qu'une infirmière quitte son service plus tôt sous prétexte que sa tournée de soins est terminée, puisque le besoin suivant peut survenir à tout moment et que c'est précisément cette présence que l'hôpital rémunère.
Le même raisonnement s'applique à un accueil, à une astreinte, à une ligne de production, à un service client dont les horaires sont annoncés aux clients.
Le temps y mesure exactement ce qui est acheté.

La flexibilité se joue en réalité sur deux axes qu'il vaut mieux séparer : le lieu où l'on travaille, et le moment où l'on travaille. Une opératrice de service après-vente peut très bien travailler depuis chez elle tout en tenant des plages horaires imposées, avec de la souplesse sur le premier axe et aucune sur le second. Un commercial ou une commerciale en itinérance connaît la situation inverse. L'infirmière n'a ni l'une ni l'autre.

L'erreur consiste à appliquer la même règle à tout le monde. Compter les heures d'une infirmière a du sens, puisque sa présence constitue le service rendu. Compter celles d'une personne chargée de rédiger des contrats n'apprend rien sur la qualité de son travail.

Poser la question axe par axe, poste par poste, est le point de départ de toute réflexion sérieuse sur la flexibilité.

Le forfait jours, ou l'autonomie à sens unique

Le forfait jours a vu le jour en 2000, avec la seconde loi Aubry. Il compte les journées plutôt que les heures, pour les personnes qui exercent leurs missions avec une réelle autonomie. [1]

L'intention est bonne. L'usage mérite d'être regardé de près, parce que l'autonomie promise fonctionne le plus souvent dans un seul sens.

Rester tard un soir de rush ne pose aucune difficulté. Personne ne le discute, et cette souplesse est précisément ce que l'entreprise attendait du dispositif. Partir à seize heures un mardi parce que la semaine précédente a été chargée relève d'un tout autre niveau de difficulté. La personne hésite, prévient, se justifie, choisit souvent de ne pas le faire. L'autonomie joue à plein quand elle sert l'organisation et redevient négociable quand elle sert celle ou celui qui travaille.

Le forfait jours sert alors à obtenir des heures supplémentaires sans les payer. Ces heures ne figurent sur aucun bulletin de paie et dans aucun budget, ce qui ne les empêche pas d'exister. Elles finissent par se payer autrement, quand la fatigue s'installe ou quand la personne s'en va.

Semaine de 4 jours ou en 4 jours : dernier avatar du débat

Le sujet revient avec une régularité de métronome, et deux dispositifs très différents circulent sous le même nom.

La semaine « en » quatre jours répartit les trente-cinq heures sur quatre journées plus longues. La durée de travail ne bouge pas, la valeur de l'heure travaillée non plus, et l'entreprise offre une organisation différente sans engager un euro de masse salariale supplémentaire.

La semaine « de » quatre jours réduit réellement le temps de travail, le plus souvent à trente-deux heures, avec maintien intégral du salaire :32 heures payées 35. La valeur de l'heure travaillée progresse alors d'environ 9 %, ce qui revient à accorder une augmentation générale de cette ampleur, en une fois, sans négociation annuelle et sans que cela apparaisse dans le moindre tableau de suivi de la masse salariale.

Cette valeur distribuée compte-t-elle dans l'effort de rémunération de l'année, ou vient-elle s'ajouter aux augmentations déjà prévues ? Les deux réponses se défendent, à condition d'avoir choisi.

Le temps, c'est de l'argent : la flexibilité dans la politique de rémunération

Les entreprises mettent la flexibilité en avant dans leurs annonces, souvent avant le salaire. Elles ont raison, puisqu'elle pèse dans une candidature, dans un arbitrage entre deux offres, dans la décision de rester ou de partir.

La flexibilité a donc sa place dans la politique de rémunération, au même titre que la prime, la mutuelle ou l'intéressement. Deux questions suffisent pour savoir où en est votre entreprise.

La première porte sur la règle. Qui bénéficie de quelle forme de souplesse, selon quels critères, et qui décide ? Accorder au fil de l'eau, manager par manager, selon la capacité de chacun et chacune à demander, revient à distribuer un avantage à la tête du client, ce que l'on reproche précisément aux entreprises en matière de salaires.

La seconde porte sur l'égalité d'accès, et elle découle directement des deux axes posés plus haut. Une organisation qui déplace une part croissante de la valeur qu'elle offre vers la souplesse horaire creuse un écart entre les postes qui peuvent en bénéficier et les autres, et cet écart n'apparaît dans aucun fichier de paie.

Les analyses d'équité salariale, y compris celles qu'imposera la directive européenne sur la transparence des rémunérations, mesurent des éléments monétaires. Une inégalité d'accès à la souplesse leur échappe complètement. Elle est pourtant parfaitement visible dans l'entreprise, où tout le monde sait très bien qui peut partir à seize heures le mardi et qui ne le peut pas.

Encore une question de management ?

Le problème est exactement celui que nous avons connu avec le télétravail, et les objections sont les mêmes. Toutes portent sur une question que personne ne formule vraiment : comment diriger une équipe que l'on ne voit pas travailler ?

Beaucoup de managers savent dire si leur équipe est là. Bien peu savent dire ce qu'ils et elles attendent d'elle, poste par poste, autrement qu'en récitant une fiche de missions.

L'exercice dérange parce qu'il met au jour les postes dont personne ne sait décrire l'apport, et parce qu'il impose des conversations que l'on avait réussi à éviter jusque-là.

Cet inconfort mérite d'être accompagné plutôt que balayé. Il reste le passage obligé de toute organisation qui veut savoir ce qu'elle achète quand elle paie un salaire. Parce que la rémunération n'est pas qu'une question d'argent.

À lire aussi

Pourquoi la rémunération n’est pas qu’une question d’argent ?