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Depuis quelques années, le monde de l’entreprise résonne d’un mot devenu presque un totem, sinon un "mot paillasson" : la Génération Z. Entre fantasmes de désengagement et réalités de précarité, Jasmine Manet, entrepreneuse et administratrice de l'observatoire Youth Forever, livre un diagnostic sans concession. Son analyse, fruit de cinq années de recherches de terrain, nous invite à dépasser les caricatures pour comprendre que la jeunesse actuelle n'est pas une anomalie, mais le miroir grossissant des transformations qui nous touchent tous.
Retour sur sa conversation avec Anaïs Le Digarcher.
L'illusion de la fracture et le poids de l'époque
Le premier réflexe, lorsqu'on évoque les 15-30 ans (nés entre 1996 et 2010), est de pointer une rupture nette avec leurs aînés. Pourtant, les travaux sociologiques de Gilles Rouet ou de l'observatoire Youth Forever contredisent cette thèse d'une "guerre des générations". Sur le fond, les attentes vis-à-vis du travail (sens, rémunération, respect) sont transversales. La discorde se niche dans la forme : les canaux de communication divergent et le manque de rencontre réelle laisse place à une interprétation permanente des intentions de l'autre.
Ce qu'on appelle "Génération" est avant tout une cohorte façonnée par son époque. Pour la Gen Z, cette époque est marquée par l'immersion numérique totale, l'asynchronisme des échanges et une accélération telle que les cycles se fragmentent : on parle déjà de la génération "Bêta" ou "Alpha", nées sous des paradigmes encore plus brefs. Cette jeunesse est la première à être véritablement mondiale, partageant les mêmes références de Séoul à Paris, mais elle est aussi la première à vivre le "court-termisme" comme une norme, rendant la projection dans le temps long de l'entreprise quasi impensable.
Une réalité socio-économique entre incapacité et précarité
On accuse souvent les jeunes de "flemmards". La réalité, documentée par Salomé Saqué dans Sois jeune et tais-toi, est plus brutale : ce n'est pas qu'ils ne veulent pas, c'est qu'ils ne peuvent plus. Le marché immobilier, déconnecté des salaires, l'inflation galopante et l'accès restrictif au crédit retardent tous les jalons classiques de l'âge adulte (logement, famille, épargne).
L'entrée sur le marché du travail est devenue plus tardive et instable. La rémunération, loin d'être un sujet tabou ou secondaire, demeure d'ailleurs le premier critère de satisfaction, précisément parce que la sécurité matérielle est devenue un luxe. Dans ce contexte, la Génération Z n'invente rien : elle agit comme un haut-parleur des crises environnementales, politiques et sociales que nous traversons, mais avec une radicalité "non négociable".
Le travail décentré : imbrication et quête de légitimité
Un changement de paradigme majeur s'opère dans le rapport à l'espace-temps. Si les générations précédentes ont lutté pour une séparation nette entre vie professionnelle et vie privée, la Gen Z prône la porosité. Ils ne voient aucun inconvénient à mélanger les sphères, pourvu qu'ils conservent une agilité réelle : pouvoir s'interrompre pour un rendez-vous personnel à 15h et reprendre une tâche à 22h. C'est le floutage total des frontières, une flexibilité qui, si elle offre de la liberté, porte aussi en elle des risques de surmenage par l'incapacité à déconnecter.
Par ailleurs, le rapport à l'autorité s'est transmuté. Le titre ne confère plus de respect automatique. Cette génération exige de la "légitimité" : un manager est crédible par sa compétence et sa posture de rôle modèle. S'ils ne se projettent pas dans la vie ou les valeurs de leurs dirigeants, ils partent. Cette mobilité est dopée par une soif d'apprentissage constante : conscients qu'ils auront quinze métiers, ils voient l'entreprise comme un centre de formation continue plutôt que comme un port d'attache.
Recrutement et engagement : la fin du "gadget"
Pour attirer ces talents, Jasmine Manet conseille de revenir à l'essentiel : la sincérité. Les jeunes sont "allergiques au bullshit" et aux promesses enjolivées. Ils préfèrent une entreprise qui assume ses failles. Le recrutement doit gagner en transparence (guides de recrutement, clarté des étapes) et doit surtout soigner l'onboarding. La première impression est, chez eux, souvent définitive.
L'engagement, lui, ne se gagne pas avec des avantages "extrinsèques" (babyfoot, bureaux design). Ces artifices deviennent des "gadgets" contre-productifs s'ils masquent un travail quotidien dépourvu d'intérêt. Pour engager, il faut travailler sur l'intrinsèque : la qualité des missions, la fluidité des processus et l'utilité réelle des tâches. L'exemple des Ateliers Tuffery montre que même dans un secteur en difficulté, parier sur l'école interne et le savoir-être local peut créer un engagement puissant là où tout semblait perdu.
Une génération fragilisée : le défi de la santé mentale
Enfin, on ne peut ignorer l'alerte sanitaire. Les chiffres de l'étude Teale sont sans appel : 60 % des étudiants présentent une détresse psychologique. C'est une génération "fragilisée" par l'éco-anxiété, la sédentarité et les violences subies durant leurs études.
Mais Jasmine Manet pose une limite claire : l'entreprise n'est pas un cabinet de psychothérapie. Le manager ne peut pas absorber toute la souffrance de ses collaborateurs au risque de s'épuiser lui-même. Le défi est de former les relais internes pour détecter les signaux faibles, collaborer avec la médecine du travail et créer des "safe spaces", tout en gardant la "juste distance".
Conclusion : l'inclusion comme laboratoire social
En conclusion, traiter la question de la Génération Z n'est pas une option "marketing", c'est un laboratoire pour l'entreprise inclusive de demain. Ce qui est mis en place pour eux (flexibilité, transmission des savoirs, transparence) bénéficie à l'ensemble des salariés, des juniors aux seniors. En consolidant les bases et en abandonnant les leviers farfelus, l'entreprise peut enfin transformer cette "prophétie autoréalisatrice" de fracture en une opportunité de performance collective et de vérité humaine.
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