Pourquoi les RH ne peuvent plus se permettre d’ignorer l’IA

Assistants conversationnels, outils de rédaction automatisée, analyse des CV, génération de supports de formation, aide à la décision… L’IA s’est installée au cœur du travail sans toujours demander l’avis de la DRH. Et souvent, elle circule en dehors de tout cadre : c’est le phénomène de shadow IA.

Les enquêtes récentes convergent : entre 50 et 80 % des collaborateurs déclarent utiliser des outils d’IA non approuvés par leur entreprise, parfois en y déposant des données sensibles. Autrement dit, l’IA est déjà là, qu’on l’ait encadrée ou non.

Dans ce contexte, la fonction RH n’a plus le luxe d’être spectatrice. Ne pas se saisir du sujet, ce n’est pas rester neutre : c’est laisser prospérer des usages non maîtrisés, des risques juridiques, des biais invisibles et des inégalités d’accès aux outils.

Dans L’intelligence artificielle au service des RH – Pour ne rien rater d’une révolution humaine [1], Boussad Addad et moi-même défendons une conviction claire : les RH ne peuvent pas être attentistes. Elles doivent comprendre les mécanismes et limites de l’IA (biais, hallucinations, opacité) pour la challenger, poser un cadre éthique, juridique et sécurisé,  outiller et former les collaborateurs et développer leur propre maîtrise pour recruter, évaluer et piloter dans un monde où l’IA devient une compétence stratégique.

C’est ce changement de posture à savoir passer de « spectateur inquiet » à chef d’orchestre lucide de l’IA que cet article propose d’explorer. C’est parti !

L’IA est déjà là : encadrer les usages plutôt que subir le shadow IA

Une pratique massive, une gouvernance en retard

Première réalité à regarder en face : l’intelligence artificielle fait déjà partie du quotidien des professionnels RH et des collaborateurs.

Le Baromètre national de l’IA appliquée aux RH (Parlons RH, 2025) [2] dresse un constat sans ambiguïté : 83 % des professionnels RH utilisent déjà une IA à titre individuel, que ce soit pour rédiger un texte, reformuler une annonce ou synthétiser une note. Pourtant, seuls 37 % déclarent que leur service RH est officiellement équipé d’un outil IA validé par l’entreprise.

Ce décalage illustre une tendance forte : la pratique a une longueur d’avance sur la gouvernance. 

Les risques bien réels du shadow IA

Les collaborateurs testent, expérimentent, bricolent avec des outils gratuits ou personnels, souvent sans mesurer où vont les données ni comment elles sont utilisées. Résultat : un foisonnement d’usages informels et, avec lui, l’émergence du shadow IA, cette IA utilisée « en douce », hors de tout cadre, parfois pour des tâches sensibles.

Les risques sont multiples : perte de confidentialité, non-conformité au RGPD, dépendance à des outils non sécurisés, ou encore diffusion d’informations internes dans des modèles publics. Autant de vulnérabilités invisibles mais bien réelles.

Pour la fonction RH, ne pas se positionner, c’est déjà prendre un risque. Tant qu’elle ne fixe pas les règles du jeu, elle laisse les collaborateurs seuls face à des outils puissants et mal compris.

Accompagner plutôt qu’interdire

À l’inverse, se saisir du sujet c’est reprendre la main : expliquer les bons usages, choisir des solutions fiables, sécuriser les données, poser un cadre clair et, surtout, accompagner plutôt qu’interdire.

Le baromètre Parlons RH montre d’ailleurs que les professionnels RH en ont pleinement conscience : 82 % voient dans l’IA une opportunité pour leur fonction mais la plupart pointent le manque de stratégie, de formation et de pilotage collectif.

La question n’est donc plus « Faut-il parler d’IA ? » mais bien « Comment encadrer ce qui existe déjà pour transformer le risque en levier ? » C’est là le premier rôle stratégique de la fonction RH dans cette révolution : passer du laisser-faire au faire en confiance.

L’IA redessine la carte des métiers : aux RH d’écrire la légende

Des métiers exposés mais pas condamnés

Deuxième constat : l’intelligence artificielle ne se contente pas d’automatiser quelques tâches, elle recompose silencieusement la carte des métiers. 

Une recherche menée par Microsoft Research en 2025 (Working with AI: Measuring the Applicability of Generative AI to Occupations) a analysé plus de 200 000 interactions réelles entre utilisateurs et Copilot. Il en ressort que les métiers les plus concernés ne sont pas seulement technologiques, mais surtout ceux à forte intensité informationnelle comme les traducteurs, enseignants, commerciaux, journalistes, communicants, analystes financiers ou bien encore chargés de relations publiques.

Autrement dit, toutes les professions où l’on manipule, produit ou transmet de l’information sont désormais en première ligne.

Mais être exposé ne signifie pas être condamné. L’IA automatise des blocs de tâches (rédaction, synthèse, traduction, recherche documentaire), mais laisse intacts les domaines qui mobilisent jugement, créativité et relation humaine. Elle agit comme un levier d’augmentation, pas comme un substitut total.

Une tension générationnelle à surveiller

Cette mutation n’affecte pas tout le monde de la même manière. Une étude du Stanford Digital Economy Lab (2025) met en évidence une baisse de 13 % de l’emploi des 22–25 ans dans les fonctions les plus exposées à l’IA (marketing, relation client, développement logiciel…), tandis que les salariés plus expérimentés voient leur emploi se stabiliser, voire progresser de +6 à +9 %. [3]

Le fossé s’explique par la nature même des compétences : les jeunes mobilisent principalement des savoirs codifiés, appris à l’école et donc plus facilement automatisables. Les profils expérimentés, eux, s’appuient sur des savoirs tacites : intuition, expérience, gestion de l’imprévu, réseau, sens politique. Autant de dimensions que l’IA peine encore à reproduire.

Sans anticipation, on laisse s’installer un risque : fracture générationnelle et perte d’employabilité.

La guerre des talents IA comme signal d’alarme

Les compétences liées à l’IA que ce soit la conception, le paramétrage, l’entraînement, la supervision ou bien encore l’audit déclenchent désormais une véritable guerre mondiale des talents. Selon SignalFire (2025), plus de 20 % des collaborateurs des grands laboratoires d’IA ont été débauchés par des concurrents directs en moins d’un an.

Face à cette recomposition, la fonction RH n’a plus le choix : elle doit devenir la boussole humaine de cette révolution technologique. 

Anticiper plutôt que subir, cartographier les activités automatisables, repenser la valeur ajoutée humaine, accompagner la montée en compétences des équipes (en particulier des plus jeunes) pour qu’elles apprennent à collaborer avec l’IA plutôt qu’à la craindre.

Ne pas s’y préparer, c’est laisser s’installer un déséquilibre générationnel et un risque de perte d’employabilité durable. Mais s’en emparer, c’est transformer une contrainte en avantage compétitif et positionner la fonction RH comme l’un des acteurs les plus stratégiques de cette mutation du travail.

L’IA transforme déjà la fonction RH : gagner en impact sans perdre le sens

Automatiser le répétitif pour réinvestir l’humain

Troisième conviction : l’IA n’est pas seulement un sujet de veille pour les RH, c’est un levier concret qu’elles peuvent déjà activer pour renforcer leur efficacité et leur impact.

Loin des effets d’annonce, les bénéfices sont tangibles. 

Selon une étude Paychex (2024), les professionnels RH qui utilisent régulièrement des outils d’IA gagnent en moyenne 7,5 heures par semaine sur leurs tâches administratives. Rédiger une fiche de poste, formaliser une politique interne, structurer un compte rendu d’entretien… autant de missions chronophages que l’IA peut prendre en charge.

Ce temps libéré doit être réinvesti là où la valeur humaine est irremplaçable : écoute, arbitrage, accompagnement managérial, transformation.

Mieux servir les collaborateurs

Les gains se mesurent aussi du côté des collaborateurs. Chez IBM, le chatbot AskHR traite aujourd’hui 94 % des questions internes sans intervention humaine. Les requêtes les plus simples (congés, mutuelle, télétravail, procédures internes…) sont gérées instantanément, ce qui soulage considérablement les équipes RH tout en améliorant la qualité de service. Et d’après Gartner (2025), près de 75 % des demandes RH récurrentes pourraient être traitées par des assistants conversationnels ou plateformes d’IA générative.

Le recrutement est d’ailleurs devenu un terrain d’expérimentation privilégié. D’après le Baromètre Parlons RH, une entreprise sur deux utilise déjà l’IA pour rédiger ses annonces ou alimenter ses pages carrières. Le résultat est immédiat : un discours plus cohérent, des contenus plus attractifs et un gain de temps significatif pour les recruteurs. 

Même constat lors de l’intégration des nouvelles recrues : une étude Deloitte montre que l’usage d’outils d’IA dans l’onboarding augmente la rétention de 54 % et réduit de 62 % le temps nécessaire pour atteindre la pleine efficacité.

Mais l’intérêt de l’IA ne s’arrête pas là.

Diversité, langage, data : des alliées sous conditions

L’IA peut aussi rendre la communication RH plus inclusive. Une analyse menée sur plus de 2 500 annonces dans la tech latino-américaine (plateforme Get on Board) a révélé qu’un langage neutre augmentait de près de 4 points la part de candidatures féminines. En détectant automatiquement les biais implicites dans les formulations, les IA linguistiques deviennent des alliées précieuses de la diversité à condition, bien sûr, d’être paramétrées, contrôlées et contextualisées.

Enfin, l’IA peut renforcer la dimension analytique de la fonction RH. En agrégeant les données issues des entretiens, du climat social, du turn-over ou des feedbacks, elle aide à identifier les signaux faibles qui précèdent les désengagements ou les risques psychosociaux. Selon Salesforce Research (2025), l’adoption d’agents IA devrait augmenter la productivité des directions RH de 30 % d’ici deux ans, grâce à une meilleure exploitation des données et une aide à la décision plus fine.

Mais ces avancées ne seront durables que si la fonction RH garde la main. 

Une IA mal entraînée peut renforcer les biais, produire des contenus erronés ou créer une illusion de neutralité là où elle reproduit des déséquilibres existants. C’est précisément pour cela que les RH doivent s’en emparer activement : comprendre les limites, challenger les résultats, contextualiser les usages. L’IA peut augmenter la fonction RH à condition que celle-ci refuse de s’y dissoudre.

Compétences IA : recruter, évaluer ou former … et ne plus improviser

Former plutôt que surenchérir

Si l’intelligence artificielle transforme les métiers, elle redistribue aussi les cartes des compétences. Pour les RH, le défi n’est plus seulement d’accompagner le mouvement, mais bien d’en être l’architecte.

Les profils capables de concevoir, entraîner ou auditer des systèmes d’IA s’arrachent. Ils sont rares, chers, ultra-courtisés. Autrement dit : tout le monde ne pourra pas suivre la course à la surenchère. Et ce modèle n’est ni soutenable, ni accessible pour la majorité des organisations.

D’où une évidence : l’avantage ira à celles qui investiront dans leurs propres équipes. Former plutôt que surenchérir, c’est à la fois plus durable et plus cohérent avec la mission RH.

Car beaucoup de collaborateurs possèdent déjà une connaissance fine des métiers, des processus et de la culture interne. Il ne leur manque pas de comprendre leur métier : il leur manque d’apprendre à collaborer avec l’IA. Rédiger des prompts efficaces, vérifier la fiabilité d’une réponse, repérer les biais, paramétrer un outil tout en respectant la confidentialité et le cadre légal… ces compétences deviennent le socle d’une employabilité durable.

Cette acculturation n’est pas un « plus » : c’est une condition de survie professionnelle. Dans un monde où l’IA redéfinit les tâches, la fonction RH devient garante d’une mission essentielle : éviter l’obsolescence des compétences et permettre à chacun de rester dans la course.

Attirer les experts : au-delà du salaire

Pour certains postes, bien sûr, le recrutement d’experts IA reste indispensable. Mais ces profils sont rares, convoités et sélectifs. Ils attendent des entreprises bien plus qu’une ligne de rémunération attrayante.

Leur motivation repose sur trois leviers essentiels : le sens, le cadre et la confiance. Ils recherchent des environnements qui stimulent leur curiosité, leur offrent de la latitude pour expérimenter et inscrivent l’usage de l’IA dans une vision claire et responsable.

Autrement dit, attirer ces talents ne consiste pas à « payer plus » mais suppose de repenser l’attractivité RH, de démontrer sa maturité technologique et sa cohérence éthique. Cela suppose un projet stimulant et lisible, une gouvernance claire de la donnée, une transparence sur les usages de l’IA et une culture d’innovation alignée avec la mission de l’entreprise.

Les experts IA ne se contentent pas de travailler sur des algorithmes : ils choisissent des organisations dont la vision est à la hauteur de leur expertise.

Évaluer les compétences IA… avec les bons critères

Reste une difficulté majeure : comment évaluer les compétences en IA ? Comment différencier un utilisateur occasionnel qui bricole quelques prompts d’un véritable praticien de l’IA, capable d’optimiser ses prompts, de questionner les résultats et d’en contrôler la fiabilité ?

Et d’ailleurs, une nouvelle question émerge déjà dans les services RH : faut-il ou non autoriser les candidats à utiliser l’IA lors des tests techniques ou des mises en situation ?
La réponse n’est pas si évidente. Certaines entreprises, comme Anthropic ou Meta, ont choisi d’autoriser cet usage pendant les entretiens techniques. Leur logique est claire : si l’IA fait désormais partie de l’environnement de travail, il est plus pertinent d’évaluer comment un candidat collabore avec elle (comment il formule ses requêtes, interprète les résultats, vérifie les réponses) plutôt que de tester ses compétences « sans outil » dans un contexte artificiel.

C’est un changement de paradigme : on évalue la capacité à mobiliser l’IA avec esprit critique, et non à « performer sans outils » en environnement hors-sol. 

Un socle IA indispensable pour les recruteurs et managers

Mais cette ouverture ne peut se faire sans cadre. Les consignes doivent être claires, les outils autorisés identifiés, la confidentialité garantie. Et surtout, les recruteurs doivent eux-mêmes être formés pour juger avec discernement ces nouvelles compétences. 

Il ne s’agit pas de devenir ingénieur en machine learning mais de comprendre les fondamentaux : comment fonctionne un modèle, ce qu’est un biais algorithmique, une donnée d’entraînement, une hallucination. Ce socle de culture IA devient indispensable pour poser les bonnes questions, challenger les réponses et éviter les illusions de compétence.

Au fond, la question n’est plus « faut-il recruter des experts IA ? », mais « comment faire grandir l’intelligence artificielle et humaine dans l’entreprise ? ». En combinant formation interne, attractivité renforcée et évaluation éclairée, la fonction RH peut éviter la dépendance au marché, sécuriser sa transformation et préserver son capital humain.

Car l’enjeu n’est pas seulement technologique : il est également social. L’IA ne doit pas creuser la fracture entre ceux qui savent et ceux qui subissent, mais devenir un levier d’apprentissage partagé, un outil au service de la compétence collective et de la dignité professionnelle.

De l’expérimentation à la gouvernance : faire de l’IA un levier maîtrisé, pas subi

Le DRH, chef d’orchestre de la gouvernance technologique

L’intelligence artificielle s’est invitée dans les entreprises à une vitesse fulgurante, souvent sans feuille de route claire. Les équipes testent, expérimentent, s’approprient des outils, tandis que les directions oscillent entre fascination et prudence. Résultat : un foisonnement d’usages, mais aussi un vide de gouvernance. Le shadow IA en est le symptôme le plus visible et illustre que l’usage avance plus vite que le cadre.

Tant que la fonction RH n’impose pas de règles claires, elle s’expose à des risques juridiques, éthiques et réputationnels. Interdire ? Inutile. Mais encadrer ? Indispensable.

Mais cet encadrement n’est possible que si la RH est soutenue par la direction et pleinement reconnue comme un acteur stratégique de la transformation. Sans ce mandat, difficile de poser des règles ou d’instaurer une gouvernance respectée.

Bien plus qu’un accompagnateur de la transformation numérique, le DRH en fixe désormais les règles du jeu, aux côtés de la DSI. Déterminer quels outils sont autorisés, quelles données peuvent être traitées, qui forme, qui supervise… autant de décisions qui exigent une approche à la fois technique, juridique et éthique.

Le DRH devient ainsi le garant de la cohérence entre innovation et responsabilité ou, pour reprendre les mots de Mathilde Le Coz, un véritable Tant que la fonction RH n’impose pas de règles claires, elle s’expose à des risques juridiques, éthiques et réputationnels. Interdire ? Inutile. Mais encadrer ? Indispensable. . Son rôle n’est pas de freiner la technologie, mais de lui donner une direction. Encadrer, ce n’est pas brider : c’est protéger les collaborateurs, les données et la confiance collective.

Les piliers d’une IA RH responsable

Passer d’une utilisation opportuniste à une stratégie maîtrisée repose sur quelques principes simples, mais essentiels :

• Souveraineté et conformité : Choisir des solutions conformes au RGPD et à l’AI Act, c’est garantir la maîtrise des données.
• Transparence et explicabilité : Exiger des éditeurs une documentation claire : quelles données sont utilisées ? Comment sont prises les décisions ? À quelle fréquence les modèles sont-ils mis à jour ? L’opacité reste l’ennemie de la confiance.
• Supervision humaine : L’IA peut trier, recommander, alerter mais elle ne doit jamais décider seule. Chaque recommandation doit pouvoir être validée, expliquée et corrigée par un humain.
• Audit et équité : Des audits réguliers, internes ou externes, permettent de repérer les biais discriminants et de corriger les dérives avant qu’elles ne s’ancrent dans les pratiques.
• Acculturation continue : La meilleure protection, c’est la connaissance. Former les équipes RH, les managers et les collaborateurs à un usage raisonné de l’IA, à la vérification des sources et à la détection des biais, c’est construire une autonomie éclairée plutôt qu’une dépendance aveugle.

Du contrôle à la maturité : vers un rapport libre à la technologie

Encadrer l’IA ne consiste pas à la dompter, mais à apprendre à cohabiter intelligemment avec elle. La tentation de la délégation totale « l’IA décidera mieux que nous » est aussi dangereuse que le refus de toute expérimentation.

Comme le rappelait Heidegger, « la question décisive n’est pas de maîtriser la technique, mais de trouver un rapport libre à la technique. »

Trouver ce rapport libre à l’IA, pour la fonction RH, c’est choisir de l’intégrer sans la subir, de l’utiliser sans la sacraliser, de la questionner sans la craindre. C’est une posture de lucidité et de responsabilité bien plus qu’un enjeu de maîtrise technologique.

Une IA bien encadrée, c’est une IA qui sécurise la transformation numérique, protège les collaborateurs et renforce la confiance, cette ressource invisible mais vitale pour l’engagement collectif. À l’inverse, une IA non maîtrisée fragilise la cohésion interne, abîme la marque employeur et érode la légitimité RH.

La gouvernance de l’IA n’est donc pas un sujet technique : c’est un enjeu culturel et stratégique. C’est elle qui permettra aux entreprises de tirer le meilleur de la technologie tout en préservant ce qui ne se programme pas à savoir la confiance, la dignité et le sens.

Pour aller plus loin : du cadre stratégique au débat de terrain

Cet article a posé le cadre stratégique pour que les RH deviennent les pilotes de l'IA. Mais cette transformation commence par une conversation franche, au plus près du terrain. Entre ceux qui frôlent "l'overdose" d'un outil qui doit "faire ses preuves" et ceux qui cherchent "comment bien l'utiliser", le dialogue est essentiel.

C'est tout l'objet de notre épisode de la web-série Étage RH qui explore, en 5 minutes, comment ne pas subir la technologie, garder son esprit critique et se concentrer sur ce que l'humain fait de mieux.

➡️ À emporter : la synthèse de cet épisode est disponible par ici.

Conclusion

L’intelligence artificielle n’est plus une promesse ni une menace abstraite : c’est une réalité quotidienne. Elle rédige, traduit, trie, recommande, analyse mais elle ne comprend pas. Elle ne perçoit ni les émotions, ni les signaux faibles, ni le poids d’une décision sur une trajectoire humaine.

Et c’est précisément là que la fonction RH entre en scène. 

Parce qu’elle incarne le lien, le discernement et le sens, la fonction RH ne peut plus se contenter d’observer la révolution technologique depuis la tribune. Elle doit être sur le terrain, à la manœuvre : comprendre les outils, encadrer leurs usages, former les équipes, anticiper les transformations.

Ceux qui considèrent l’IA comme un gadget passeront à côté d’un levier stratégique. Ceux qui la redoutent risquent d’en subir les effets sans jamais en maîtriser les règles. Mais ceux qui la comprennent, la questionnent et la régulent deviendront les véritables architectes de la transformation à venir.

L’IA ne remplacera pas les RH, mais les RH capables de la piloter remplaceront celles et ceux qui la subissent. C’est cette conviction qui nous a conduits, avec Boussad Addad, à écrire L’intelligence artificielle au service des RH, Pour ne rien rater d’une révolution humaine.

Références

[1] « L’intelligence artificielle au service des RH, Pour ne rien rater d’une révolution humaine » de Boussad Addad et Marie-Sophie Zambeaux, livre en auto-édition disponible sur Amazon (ou contacter les auteurs)

[2] Baromètre de l’IA appliquée aux RH, Parlons RH |LANDING PAGE Baromètre de l'IA 2025 - Le Groupe

[3] “Canaries in the Coal Mine? Six Facts about the Recent Employment Effects of Artificial Intelligence", Erik Brynjolfsson, Bharat Chandar, Ruyu Chen, Stanford University, août 2025.