Faut-il supprimer la rémunération variable individuelle ?

Oyez, oyez, j’ai le plaisir d’inaugurer une nouvelle série d’articles inspirés par des livres incontournables en RH/management. Et pour cette première, j’ai choisi comme ouvrage « Quand les start-up, scale-up et licornes réinventent les RH » de Michel Barabel et Pierre Monclos paru en octobre 2023 aux éditions Dunod.[1] 

Comme vous vous en doutez, c’est un ouvrage que je recommande chaudement. Il met à l’honneur et en lumière de nombreuses innovations RH comme la culture de la transparence, l’hyperflexibilité, la semaine de 4 jours, la mise en œuvre d’OKR (objective key results) ou bien encore les nouvelles formes de politiques et pratiques de rémunération.

Aujourd’hui j’ai choisi de braquer les projecteurs sur une innovation peu répandue en France car n’allant pas de soi à savoir la suppression des variables individuels au sein des organisations. 

Ce système de rémunération variable fait aujourd’hui largement l’unanimité et se taille ainsi la part du lion en France. Pourtant de plus en plus d’organisations et plus précisément de start-up et scale-up, comme nous l’explique ce livre, décident de s’en affranchir et de supprimer, purement et simplement, les variables individuels.

Pourquoi ❓ Parce que ces entreprises estiment que les variables individuels n'impactent pas forcément positivement la motivation ni la performance des salariés concernés et qu’elles considèrent, surtout, qu’il y a plus d’avantages à supprimer le variable individuel qu’à le conserver.

Surpris par la démarche 😶 ? Je vous propose, après un état des lieux de la rémunération variable telle que pratiquée actuellement en France, de passer en revue les limites inhérentes au système du variable individuel et de finir en se focalisant sur les bénéfices de la suppression du variable individuel en zoomant sur le cas de la population des commerciaux d’Alan qui est, spontanément, la population qui semble la plus pertinente pour un système de rémunération variable. C’est parti !

État des lieux de la rémunération variable en France

Dans quelle mesure la rémunération variable est-elle répandue en France ? Qui est concerné ? Quels sont les avantages perçus ? Une enquête récente d’avril 2023 menée par l’IFOP pour le cabinet de conseil Primeum répond en détail à ces questions. [2]

La rémunération variable concernerait un actif français sur quatre (23 %). Cet actif type serait un homme (30 %), de 18 à 24 ans (28 %), salarié du secteur privé (26 %), cadre et de profession intellectuelle supérieure (47 %), employé au sein d’une entreprise de plus de 1000 salariés (29 %) et gagnant plus de 2 500 € par mois (43 %).

Cette rémunération variable est fortement indexée sur des éléments individuels puisqu’elle est déterminée, selon cette même étude, en fonction de l’atteinte d’un objectif individuel du salarié (61 %), de l’atteinte d’un objectif collectif au niveau de l’équipe ou de l’entreprise (41 %) ou d’un commissionnement lié à la performance individuelle du salarié (38 %).

Quant aux dirigeants et DRH d’entreprises d’au moins 50 salariés, ils sont 54 % à pratiquer la rémunération variable au sein de leur entreprise et moins du tiers des dirigeants (30 %) - dont les salariés sont concernés par la rémunération variable déclarent la pratiquer auprès de l’ensemble d’entre eux. La rémunération variable reste donc, classiquement, l’apanage de certaines fonctions parmi lesquelles les fonctions commerciales (44%) et dirigeantes (37%). Viennent ensuite, mais dans des proportions moindres, les fonctions de production (22 %) puis les fonctions support ou administratives (16 %).

Ce système de rémunération variable jouit, de plus, même d’une bonne image auprès des actifs et des chefs d’entreprise et DRH.

Ainsi selon cette même enquête de l’IPFOP, 91 % des dirigeants d’entreprise estiment que la rémunération variable permet de renforcer la motivation des salariés concernés versus 73 % pour l’ensemble des répondants et 80 % considèrent qu’elle permet d’augmenter la performance globale de l’entreprise versus 70 % du grand public. 

De manière moins positive, 72 % du grand public considère que la rémunération variable peut inciter les salariés à rentrer en compétition les uns avec les autres contre 51 % des dirigeants plus optimistes (ou moins lucides ?!?) sur ce point. De même, 68 % des répondants estiment que cela est une source de stress pour les salariés concernés versus 43 % pour les dirigeants d’entreprise…

Cette étude illustre à merveille le fait que le système de rémunération variable jouit d’une bonne réputation et que très peu de personnes lui contestent sa capacité à inciter les collaborateurs à être plus motivés, investis et performants. Mais ce système qui, avouons-le, repose essentiellement sur le bon vieux principe de la « carotte et du bâton » fonctionne-t-il vraiment aussi bien que ne le laisse à penser cette étude ? Que dit la science sur le sujet ? N’y -a-t-il pas des limites inhérentes à ce système de variable individuel ? 

Focus sur les limites inhérentes du système de variable individuel

Eh bien, 🥁🥁🥁 ce système de rémunération variable individuel qui semble faire l’unanimité en France est pourtant décrié par la science et ce depuis de nombreuses années. 

Daniel H. Pink s’en émeut dans son bestseller « La vérité sur ce qui nous motive » qui date déjà de 2011. [3]

Il y déplore le « gouffre entre ce que savent les scientifiques et ce que pratiquent les entreprises.» L’écart est, selon lui, important et préoccupant. Il est même beaucoup plus sévère en écrivant « trop d’entreprises restent lamentablement en retard par rapport à la science. Au XXIe siècle, on continue de croire que les employés sont des pions et non des joueurs ». 

« Trop d’organisations – pas seulement des entreprises, mais aussi des administrations et des associations à but non lucratif – continuent de fonctionner sur la base de suppositions concernant le potentiel et la performance de l’individu qui sont périmées, auxquelles on s’accroche sans réfléchir et qui relèvent davantage des traditions que de la science. »

Je vous propose de passer en revue les limites inhérentes au système du variable individuel et plus largement au système de la « carotte et du bâton », limites identifiées il y a plus de 50 ans.

1. 🆘 Le premier inconvénient et limite inhérente du système de variable individuel, c’est qu’il exerce un effet substantiellement négatif sur la motivation intrinsèque des collaborateurs. 
   
   Motivation intrinsèque, quesako ? C’est ce qui « nous pousse à nous lancer dans une activité parce qu’elle est intéressante, parce qu’elle représente un défi à relever ou parce qu’elle absorbe l’esprit ». [3] Nous nous engageons alors de façon volontaire et spontanée dans une activité en raison de l’intérêt et du plaisir que nous y trouvons et ce sans aucune récompense externe. On comprend alors que la motivation intrinsèque est la meilleure manière de motiver et d’engager durablement ses collaborateurs.
   
   Or l’effet négatif du système de récompense basé sur le principe de la carotte et du bâton sur la motivation intrinsèque a été prouvé à de très nombreuses reprises par la science et tout particulièrement par les travaux de Mark Lepper et David Green [4], d’Edward Deci, Richard Ryan et Richard Koestner [5], de Mihaly Csikszentmihalyi [6] ou bien encore de Harry Harlow [7].
   
   Sans rentrer dans les détails qui allongeraient cet article, ces expériences et travaux démontrent que quand l’argent est utilisé comme récompense extérieure d’une activité, le sujet attache moins d’intérêt à cette activité même. « Une récompense peut stimuler le sujet à court terme, tout comme un peu de caféine peut vous faire tenir le coup quelques heures de plus, mais l’effet s’estompe. Pire encore, la récompense peut réduire la motivation à poursuivre le projet à long terme. » [3]
   
   Les plans d’incitation à court terme ainsi que la rémunération à la performance perdurent en entreprise alors qu’il est de plus en plus clair et prouvé que ces mesures sont généralement inefficaces et souvent contre-productives.

2. 🎨 Deuxième inconvénient, l’introduction de facteurs de motivation externes tels qu’une prime nuit à la créativité. Cela a été prouvé à de nombreuses reprises et, entre autres, par une expérience menée par Sam Glucksberg à partir de l’expérience de la bougie de Karl Duncker [8] ainsi que par Teresa Amabile, chercheur à la Harvard Business School. [9]
   
   Comment expliquer cela ? Les récompenses, de par leur nature même, réduisent le champ de réflexion des sujets et obscurcissent et engourdissent leur pensée. La perspective d’une récompense peut restreindre la pensée dans des limites qui ne lui permettent plus de trouver une solution innovante. La créativité est, in fine, bloquée.
   
   C’est la motivation intrinsèque qui est connue pour être particulièrement propice à la créativité. Or la motivation intrinsèque étant impactée négativement par un système de variable individuel, il en découle logiquement que le créativité est, elle aussi, affectée négativement. Cela est tout particulièrement regrettable dans notre monde du travail actuel qui se tourne de plus en plus vers des activités plus conceptuelles nécessitant de la créativité.
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3. 🧱 Troisième inconvénient, les variables individuels peuvent conduire à des résultats tout simplement absurdes et tout particulièrement dans le cas où la performance attendue résulte d’une forte coopération entre les membres d’une équipe ou d’une organisation. 
   
   Maya Beauvallet le décrit parfaitement bien dans son livre « Les Stratégies absurdes. Comment faire pire en croyant faire mieux » avec l’exemple du footballeur Ken O’Brien qui « avait un petit défaut : il ratait beaucoup de ses passes et rendait trop souvent la balle à l’adversaire. Pour remédier à ce problème, son équipe, les New York Jets, lui proposa un nouveau contrat de travail qui liait le montant de son salaire à un indicateur de passes manquées. Désormais, plus il rendait la balle à l’adversaire et moins son salaire serait élevé ; inversement, moins il rendait la balle et plus son salaire augmenterait. Le résultat ne se fit pas attendre : Ken O’Brien ne passa plus la balle à l’équipe adverse. Le problème est qu’il ne la passa plus non plus à ses propres coéquipiers, se contentant de la garder le plus longtemps possible par souci de ne surtout pas la perdre… » [10]
   
   Cela rejoint l’article que j’ai écrit sur le fameux effet cobra [11]. On voit aussi dans le cas décrit par Maya Beauvallet qu’un système de rémunération variable individuel favorise un raisonnement à court terme profondément individualiste et focalisé uniquement sur l’obtention de la récompense.
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4. 👿 Quatrième inconvénient, la fixation d’objectifs individuels conditionnant l’obtention d’un variable ou d’une prime peut induire un comportement contraire à la morale avec des personnes tentées de tricher et de prendre des raccourcis. 
   
   Les exemples ne manquent pas. Prenons, par exemple, le cas de l’entreprise automobile Sears citée dans le livre de Daniel H. Pink qui, imposant un quota de ventes au personnel des ateliers de réparation, a vu les collaborateurs concernés commencer à surfacturer les prestations à la clientèle et procéder à des réparations non nécessaires pour booster leurs chiffres. Une belle réussite…
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5. 💨 Cinquième inconvénient du variable individuel c’est que, comme son nom l’indique, il est variable et donc non garanti, j’enfonce une porte ouverte. Ce n’est donc pas le plus attractif ; que ce soit pour les candidats ou bien pour les collaborateurs qui, forcément, préfèrent du fixe plus rassurant et sécurisant.
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6. 📝 Sixième inconvénient : il n’est pas toujours évident, en fonction des métiers et des postes, de définir avec précision et clarté des objectifs mesurables et de déterminer, de manière non équivoque, si un collaborateur mérite ou non le variable et si oui dans quelle proportion. Les règles de déclenchement du variable sont, en effet, souvent opaques et sujettes à interprétation suscitant incompréhension et mécontentement. Cela revient également à faire fi de l’importance de la coopération au travail… problématique, isn’t it ?
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7. 🚨 Septième inconvénient, les objectifs et les règles de déclenchement du variable sont définis à un instant t et sont donc étroitement liés à un contexte précis. Or ce dernier peut être amené à fortement évoluer au cours de l’année et rendre ainsi les objectifs non plus ambitieux mais inatteignables voire caduques réduisant ainsi à néant toute motivation de la part des collaborateurs.
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8. 🔎 Huitième inconvénient – et je m’arrêterais là 😊 - l’existence d’un variable individuel a la forte tendance à cristalliser tous les échanges entre un collaborateur et son manager sur l’atteinte ou non du seuil de déclenchement du variable lors des entretiens annuels ou entretiens d’évaluation. Tel un bulldozer, ce sujet du variable individuel va tout balayer et emporter sur son passage et l’entretien va tourner uniquement autour du variable individuel au lieu d’être un moment d’échange sur les réussites et les axes d’amélioration du collaborateur le privant ainsi d’un feedback constructif.

Petite précision cependant pour être la plus précise possible, les inconvénients cités de 1 à 4 ( impact négatif sur la motivation intrinsèque, blocage de la créativité, résultat absurde ou contre-productif, incitation à raisonner à court terme, à tricher et à agir contrairement à la morale) ne sont pas valables pour toutes les activités. 

Ces inconvénients concernent les tâches heuristiques et créatives  - qui sont de plus en plus prépondérantes dans notre monde du travail – et non les tâches algorithmiques/mécaniques.

« Les spécialistes du comportement classent souvent nos activités scolaires ou professionnelles selon deux catégories, les activités « algorithmiques » et les activités « heuristiques ». Une tâche algorithmique consiste à suivre une série d’instructions selon un processus aboutissant à une conclusion unique. C’est donc une tâche assimilable à un problème qu’un algorithme permet de résoudre. Une tâche heuristique, c’est le contraire : il n’existe aucun algorithme et il s’agit d’expérimenter les possibilités pour définir une nouvelle solution. » [3]

Pour les tâches algorithmiques ou mécaniques, un système de récompense ou de variable individuel peut effectivement motiver sans provoquer d’effets secondaires préjudiciables. Pourquoi ? Parce qu’elles ne sont, à la base, pas extrêmement intéressantes et ne nécessitent pas beaucoup de pensée créative. Comme l’expliquent Edward Deci, Richard Ryan et Richard Koestner : « Les récompenses ne sapent pas la motivation intrinsèque des gens pour les tâches ennuyeuses car il n’y a pas de motivation intrinsèque, ou si peu, à saper. » [5]

💡 Exemple : suppression du variable individuel pour l’équipe commerciale d’Alan

Enfin, je vous propose, pour finir cet article et pour illustrer au mieux les avantages de la suppression du variable individuel, de détailler la pratique d’Alan, entreprise d’assurance santé, concernant sa propre équipe commerciale telle que décrite dans « Quand les start-up, scale-up et licornes réinventent les RH » .

Cinq principaux bénéfices sont mis en avant pour justifier et légitimer la remise en cause des variables individuels :

1. 🔭 Le recrutement de commerciaux davantage motivés par la mission et la pérennité à long terme de l'entreprise que par leurs profits personnels à court terme.
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2. 🤝 Une collaboration plus efficace et sereine au sein de l'équipe commerciale. Finies les bisbilles et rivalités internes ! Les commerciaux se considèrent plus comme des partenaires que comme des concurrents directs.
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3. ✨ Une amélioration de l'expérience prodiguée aux prospects et clients. Leurs intérêts passent au premier plan, bien avant les gains personnels des commerciaux. Ainsi, en cas d'absence d'un commercial (congés, etc.), les autres membres de l'équipe peuvent plus spontanément et facilement prendre le relais pour répondre aux questions des clients et les accompagner au mieux.
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4. 🧩 Cette approche rappelle, à juste titre, que chaque équipe contribue, à sa manière, à la croissance et au succès de l'entreprise. Aujourd’hui, dans de trop nombreux cas, l'équipe commerciale, certes en première ligne, est trop mise en avant et tire en quelque sorte la couverture à elle. Or elle ne devrait pas se voir attribuer tous les mérites au détriment des autres fonctions plus « discrètes ».
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5. 🧠 La participation des commerciaux à un large éventail de sujets et de réflexions structurantes (stratégie, marketing, etc.), dont l'impact sur le business sera visible à moyen ou long terme. La suppression du variable individuel facilite indéniablement la mobilisation des commerciaux sur ces sujets transversaux d'entreprise. Ils n’ont, en effet, plus le sentiment de « perdre du temps », temps qu’ils auraient pu consacrer à atteindre leurs objectifs commerciaux afin obtenir l'intégralité de leur variable individuel.

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Au final, et comme nous venons de le voir, toutes les parties prenantes (organisation, clients, prospects, collaborateurs, équipe commerciale, candidats futurs) bénéficient de la suppression du variable individuel et du focus  - non plus sur l’atteinte d’objectifs à court terme - sur les perspectives à moyen et long terme.

Conclusion

Censés inciter les collaborateurs à être plus motivés et performants, les variables individuels sont fortement ancrés en France et semblent faire l’unanimité. Pourtant les limites inhérentes à ce système de rémunération variable sont identifiées et établies par la science depuis de très nombreuses années.

Sept principaux défauts sont ainsi identifiés. Cette manière de procéder peut annihiler la motivation intrinsèque, réduire la performance,  empêcher la créativité, décourager une bonne conduite, inciter à tricher, à simplifier et à agir contrairement à la morale, engendrer une accoutumance et favoriser un raisonnement à court terme.

Aussi, je me réjouis que de plus en plus d’organisations commencent cependant à challenger ce système et à vouloir s’en affranchir. C’est le cas notamment des start-up et scale-up comme Michel Barabel et Pierre Monclos nous l’expliquent en détails dans « Quand les start-up, scale-up et licornes réinventent les RH ».

Elles sont ainsi nombreuses à avoir décidé de supprimer, purement et simplement, les variables individuels leur reprochant d’inciter leurs collaborateurs à la « jouer trop perso » au détriment des intérêts long terme de l’organisation. 

Cela étant dit, comment motiver alors ses collaborateurs ? Là encore, la science vient à notre rescousse. Au lieu d’un système de carotte et bâton, il est préférable de concentrer ses efforts sur la création de conditions favorables aux besoins psychologiques des collaborateurs à savoir l’autonomie, la maîtrise des choses et l’identification avec l’objectif. 

Et de manière plus pragmatique, concernant les tâches créatives et heuristiques, il est préférable de substituer au variable individuel conditionnel des récompenses a posteriori sous la forme de compliments, de feedbacks et d’informations utiles.

Références

[1] Livre « Quand les start-up, scale-up et licornes réinventent les RH » de Michel Barabel et Pierre Monclos | éditions Dunod

[2] Enquête « Regards croisés sur la rémunération variable en entreprise » menée par IPSOS pour le cabinet Primeum – avril 2023 | https://www.ifop.com/publication/regards-croises-sur-la-remuneration-variable-en-entreprise/

[3] Livre « La Vérité sur ce qui nous motive » de Daniel H. Pink – collection Alizio

[4] Mark Lepper et David Green « Undermining children's intrinsic interest with extrinsic reward: A test of the "overjustification" hypothesis » - 1973, Journal of Personality and Social Psychology

[5] Edward L. Deci, Richard Koestner, Richard M. Ryan, « Extrinsic Rewards and Intrinsic Motivation in Education : Reconsidered Once again » - Review of Educational Research 71, N°1 ( Spring 2001):14

[6] Mihaly Csikszentmihalyi, « The Creative Vision : A Longitudinal study of Problem-Finding in art » ( New York : Wiley 1976)

[7] Harry F. Harlow, « Motivation as a Factor in the Acquisition of New Responses » – Current Theory and Research on Motivation ( Lincoln : University of Nebraska Press, 1953), 46

[8] Présentation du problème de la bougie de Duncker : https://youtu.be/b6ATM7KBWns?si=CNF2YXzasW7Oe3Vs

[9] Teresa M. Amabile, Elise Phillips, Marry Ann Collins  « Person and Environment in Talent Development : The Case of Creativity » - Talent Development : Proceedings from the 1993 Henry B. and Jocelyn Wallace National Research Symposium on Talent Development édité par Nicholas Colangelo, susan G. Assouline, DeAnn L., Ambroson ( Dayton, Ohio : Ohio Psychology Press, 1993), 273-274

[10] Livre « Les Stratégies absurdes. Comment faire pire en croyant faire mieux » de Maya Beauvallet

[11] Article « L’effet cobra » de Marie-Sophie Zambeaux | RH info