Offboarding : Le rôle des fonctions RH dans la gestion des départs

C’est la fin.
Le tout dernier matin.
Le tout dernier train-train.
On s’verra pas demain.
C’est la fin.

Le dernier jour au bureau.
Pour utiliser mes tickets restau.
Et dire au revoir
Au café trop chaud
Le dernier jour au bureau,
Je l’imaginais un peu plus beau
Pas m’faire ignorer
Et finir solo…

Bon, on a vérifié mais il semble que cette version n’ait jamais été approuvée par Juliette Armanet.

Et c’est dommage parce que ça amènerait sans doute un peu de légèreté dans un processus qui cristallise beaucoup de fantasmes : la fin d’une relation contractuelle. Ce moment délicieux durant lequel, selon la légende et les récits du monde d’Avant, la fonction RH connaîtrait l’acmé de la satisfaction professionnelle en se repaissant des larmes des futur(es) ex-salarié(es) face au montant de leurs indemnités compensatrices.

S’il est en effet une étape de la relation de travail qui engendre des vagues de RH bashing, c’est celle-là. C’est presque compréhensible puisque la fonction RH continue d’évoluer avec l’héritage réputationnel d’oiseau de mauvais augure qu’on ne voit qu’en cas de problème. Et parce que la sortie d’une entreprise a longtemps été vue comme un processus administratif et comptable. Mais on ne peut pas ignorer l’évidence : une séparation n’est jamais facile, et un(e) professionnel(le) des Ressources Humaines qui a la charge de gérer cela va devoir naviguer en théorie entre toutes les parties avec délicatesse, diplomatie, voire un soupçon de bienveillance et d’humanité tout en gérant ses propres sentiments. Et comme on a désormais pigé qu’un offboarding est aussi important que tous les autres processus de l’expérience collaborateur, il va falloir mettre les bouchées doubles.

Il était une fois la vie des RH, épisode 7, c’est parti !

1 - Les RH acteurs, mais pas décisionnaires

Commençons par une observation simple. En dehors de très rares occasions, la décision de rompre la relation de travail n’est pas du fait des équipes RH.
Ça peut sembler évident dans le cas d’une démission, peut être moins quand il s’agit d’un licenciement ou d’une procédure collective, alors jetons un œil aux principaux scénarios pour mieux comprendre les différents rôles qui nous incombent.

Un salarié démissionne.

Trahison, disgrâce, infamie, après tout ce qu’on fait pour lui, ce salarié ose nous quitter ? Hors de question de lui accorder quoi que ce soit, tu m’entends ?
‍Voilà sans exagération aucune ce qui peut se passer dans la tête d’un manager mis devant le fait accompli. Parce que la démission est un acte volontaire et unilatéral, elle prive l’entreprise de ce qu’elle a l’habitude d’avoir, à savoir du pouvoir. Et elle n’aime pas, a fortiori si elle pense avoir fait tout ce qu’il fallait tout ce temps pour garder les gens engagés.
‍Il y aura sans doute pour les RH de l’égo à gérer, mais surtout un potentiel trou dans la raquette organisationnelle à régler dans de bonnes conditions. D’autant plus s’il s’agit d’un élément clé des équipes, avec un management raisonnablement énervé comme interlocuteur et des équipes potentiellement inquiètes de la situation.

Autre possibilité : qu’on nous demande de faire des pieds et des mains pour retenir la personne, quitte à péter à la masse l’équité ou les grilles salariales. ‍

Mauvaise nouvelle : retenir quelqu’un contre son gré peut s’avérer hautement contre-productif. 

Et réagir par le mépris, la colère ou toute manifestation de vengeance n’arrangera rien à l’affaire, au contraire. On est probablement juste en train de rater un signal à propos du fonctionnement de l’entreprise, mais on y reviendra.

C’est là qu’on mesure l’importance et l’ampleur de tout ce que les équipes people tentent de mettre en place à longueur d’année avec 

• le management à travers l’expérience collaborateur, 
• la formation, 
• la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, 
• la mobilité, 
• le recrutement inbound 

pour éviter l’explosion du taux d’intérêt de la dette RH avec la rupture d’approvisionnement en compétences [1].

Et sachant que le nombre de démissions est légèrement reparti à la hausse pour retrouver et dépasser son niveau d’avant la crise sanitaire [2].

Un salarié se fait licencier.‍

C’est le plus souvent dans ce cas de figure qu’on imagine la RH telle une meute d’hyènes encerclant un jeune zèbre en souffrance dans la savane. Bah non. On ne vire pas les gens par plaisir. On entreprend d’engager une procédure de licenciement par nécessité, même si on peut en tirer en certaines occasions une forme de satisfaction [3].
‍Le rôle des RH est ici avant tout technique et demande du sang-froid pour garantir d’une part les droits dus au futur ex-collaborateur, faire respecter les obligations de l’employeur, et d’autre part préserver les intérêts de ce dernier. En d’autres termes, on touche du doigt toute la dualité d’une fonction RH qui est contractuellement subordonnée à son employeur, qui n’est pas censée nuire ou attenter à sa réputation, qui n’est pas forcément experte en droit social et qui n’est pas censée “prendre parti” mais exécuter des textes sans verser dans l’affect et en résistant aux éventuels coups de pression.

Mais on le répète, sauf accord ou négociation entre les parties, le licenciement est le dernier recours après l’échec des mesures correctives tentées au préalable. C’est le résultat d’une difficulté insurmontable. Sauf que si la sanction s’applique en raison des comportements d’un salarié, il ne faudrait pas ignorer les éléments contextuels qui l’ont conduit à se comporter ainsi.
Dit autrement, quel a été le terreau ayant permis le développement d’une situation conduisant in fine au licenciement ?

Baisse d’activité, PSE et fermeture.

Fin du match. On rentre au vestiaire, et on éteint la lumière pour la dernière fois, parce qu’il n’y aura pas de prochaine partie. Plan de départ volontaire, plan de sauvegarde de l’emploi, la fonction RH se mue en gestionnaire de crise face à une baisse voire une cessation d’activité et n’a pas d’autres alternatives que de se muer en roc. Et il va falloir se blinder, avec la tendance à l’augmentation des PSE amorcée entre 2022 et 2023 [4].

Avec la mise en exergue du care candidat, les RH vont devoir naviguer entre

• la prise en compte des RPS, 
• des besoins et des états individuels, 
• l’information collective, 
• le dialogue social avec les partenaires, 
• les aspects administratifs du plan, 
• le maintien de l’activité à travers le PCA, 
• la conduite des missions du quotidien, 
• la préservation autant que faire se peut de l’engagement des équipes.

Le tout avec un œil sur la communication externe et la gestion de la réputation employeur et sa propre charge mentale. ‍

Ça vous étonne qu’on réfléchisse de plus en plus souvent à recourir à des managers de transition pour gérer de tels dossiers ?

2 - Les RH, solo dans le ghetto ?

Si vous avez pris l’habitude de me lire (et je vous en remercie) vous savez que j’apprécie la nuance et que je ne suis pas un fan de la communication lacrymale.
Je n’ai jamais cherché à exempter la fonction RH de toutes les carences dont on l’accuse, ni à faire pleurer sur son sort pas toujours enviable [5]. Reste qu’en matière de stress et de surcharge émotionnelle, les phases de séparation sont d’un fort beau gabarit.

Avec la collusion des sphères privées et pro, avec l’attention portée à la prévention des risques psychosociaux des collaborateurs et collaboratrices et leur sécurité physique, mentale et psychologique, avec la guerre des talents qui nécessite de déployer des trésors d’imagination pour maximiser la rétention tout en garantissant la croissance de l’entreprise, avec l’ensemble des sujets qui tombent dans l’escarcelle de la fonction et qui ont été évoqués dans les articles précédents, on peut se poser la question : comment vont les RH ? 

Pas terrible. 82% des DRH se disent être au bord de l’épuisement et 64% des professionnel(les) se trouvent en situation de détresse psychologique [6].

Les ruptures sont des sources de crispation pour toutes les parties, et il incombe aux RH de veiller à ce que ça ne tourne pas au conflit voire au pugilat en gérant, canalisant et recevant les émotions des salarié(es), du management et de la direction.
Bonjour la charge mentale. D’autant que, comme le souligne Anaïs Roux (Head of Care de Teale), les équipes RH ne sont pas formées à la gestion de leurs propres émotions. 

Et c’est la double peine car en étant considérées comme les messagers apporteurs de mauvaises nouvelles, les Ressources Humaines concentrent l’acrimonie des personnes concernées en interne mais pas que. Les RH font un punching-ball plus accessible qu’un comité de direction.
Mieux vaut avoir une bonne estime de soi et être solide sur ses appuis avant d’aller voir ce qui se dit sur les réseaux à propos de la fonction lorsqu’il est question de fin de relation contractuelle : une litanie de poncifs agressifs, de stéréotypes hargneux, méprisants, un étalage de toute la méconnaissance des métiers, de ses enjeux, de sa réalité. 
‍
La charge assumée par les RH au moment d’une séparation n’est pas toujours juste et surtout, il existe une différence fondamentale entre devoir faire et être d’accord pour faire. Et cela frise la schizophrénie par moments.

En ce qui me concerne, j’ai été amené à monter un plan sur plusieurs mois pour faire partir un salarié protégé, parce que ma direction l’exigeait et qu’à un moment donné on m’a fait comprendre que c’était mon job qui était en jeu si je ne m’exécutais pas. À nouveau, on peut former à la partie administrative et procédurière d’une séparation, mais on accorde peu d'attention à la charge affective, relationnelle, émotionnelle qu’on se trimballe. Parce que je l’aimais bien ce gars, moi. Certes c’était un mec un peu balourd avec un historique de conflit social que la Direction ne lui avait jamais pardonné. Mais il était devenu inoffensif et on aurait juste pu décider de le laisser dans son coin.
Je dois être honnête, je me suis trouvé très bon d’un strict point de vue technique. D’un niveau de machiavélisme digne de Cortex ou d’un méchant de James Bond. Mais humainement ? Moralement ? Éthiquement ? Zéro. Le plus dur dans tout ça ? Recevoir les félicitations de mon management, mais voir ce dernier se dérober totalement sur le sujet face aux délégués du personnel.

Aussi surprenant que cela paraisse, les RH ont un cœur et des émotions. Et parfois on doit faire partir ou gérer le départ d’une personne qu’on apprécie, avec en bonus un potentiel désaccord avec la décision initiale ou la manière de procéder. C’est évidemment difficile, parce qu’on a parfois une idée très précise de ce que va être le coût social ou l’impact psychologique d’une telle décision, et qu’on sait que tout ça ne va pas peser lourd face à « l’intérêt collectif supérieur ».
Mais le pire ? Même si on a fait ce qu’il fallait pour accompagner du mieux possible un(e) salarié(e) jusqu’à la sortie et après, la charge mentale ne s’arrête pas là.

Elle continue et parfois s’amplifie avec celles et ceux qui restent. Mais c’est une autre histoire.

3 - L’offboarding, une nouvelle manière de vivre les ruptures ?

Quand je démarre mes interventions sur le recrutement, je pose la question suivante : d’après vous, quand commence et quand s’arrête le recrutement ?
‍J’obtiens tout un tas de réponses, mais ce qui nous intéresse ici c’est l’identification de la borne terminale.
À la signature du contrat ? À l’intégration ? À la fin de la période d’essai ? Au bout de 12 mois ? De 36 mois, quand la nouvelle recrue est enfin devenue rentable ?
Toutes ces réponses sont intéressantes, mais au fond le recrutement ne s’arrête jamais. Et certainement pas avec la fin d’une relation contractuelle. Simplement parce que tou(te)s les salarié(es) ne quittent pas l’entreprise fâché(es) et que dans la mesure du possible et quel que soit le scénario évoqué dans la première partie de cet article, gardons à l’esprit qu’un(e) ex salarié(e) demeure un prescripteur potentiel en matière de recrutement. Un démissionnaire comme une personne licenciée.
Alors on a eu une idée brillante : soigner la sortie comme on soigne l’arrivée. Pour que l’expérience collaborateur soit la plus intéressante, riche, bénéfique de A à Z. Et parce qu’une entreprise peut faire ce qu’il faut pour ne pas subir les départs mais les anticiper et les organiser au maximum.

L’offboarding correspond à la période marquant la fin de la relation entre le collaborateur et l’entreprise, une fois que la décision a été actée. Il s’agit d’un processus qui s’adaptera à la nature de la décision dont le but est double : assurer une transition la plus douce possible et prendre le temps du feedback.

Mais avant d’aller plus loin, rappelons 2 choses :

• Partir n’est pas trahir. On l’a déjà suggéré, mais c’est important.‍
• Vous ne pouvez pas empêcher les départs, le turn over est un phénomène sain et naturel dont la moyenne se situe autour de 15% en France [7]

L’offboarding sert à inscrire la relation avec les ex dans la durée, quand cela est possible. Et si on a tendance à surtout retenir la mise en place des entretiens de sortie (avec les profils démissionnaires notamment) il ne faut pas négliger au moins 3 autres champs :

• La communication auprès des autres collaborateurs, dans le respect de la confidentialité propre à certaines situations et en accord avec la personne concernée. Il est d’ailleurs intéressant de noter à quel point cet aspect est particulièrement révélateur de la culture d’entreprise en vigueur dans une organisation…
• L’organisation de la passation des dossiers entre la personne qui part et celles qui restent ainsi que la formation sont des sujets capitaux dans une logique de continuité d’activité. Cela peut prendre la forme d’une check-list, d’un programme calé dans les agendas des uns et des autres.‍
• La gestion administrative, incluant des trucs relous comme le dépôt du matériel, la remise des éléments de fin de contrat, les clôtures des contrats de mutuelle, prévoyance, la portabilité, mérite toute votre attention.

Vient ensuite l’exit interview ou tout autre moyen de faire un bilan de cette relation de travail qui vous a unis. Il s’agit d’un moment clé pour les RH puisque cet échange permet, s’il est bien mené, de récolter de la data sur les différents points de l’expérience collaborateur, les processus RH, managériaux et plus globalement les piliers de la promesse employeur [8].
C’est aussi l’occasion d’aller chercher des signaux faibles, des idées, des axes d’amélioration à travers les écarts de perception des différentes parties. Il n’y a aucun jugement à porter par rapport à ce qui sera dit, et il est hors de question d’adopter une posture évaluative. La personne de l’entreprise qui administrera cette rencontre en one-to-one devra dans l’idéal prendre une posture de neutralité bienveillante, et choisir le manager direct de la personne sur le départ n’est pas toujours le choix le plus pertinent.
Et si un recrutement de remplacement est prévu, cet échange est primordial pour identifier de nouveaux éléments du chemin critique, les conditions de succès ou les critères d’échec ou de difficultés. On pourrait même imaginer aller plus loin en accompagnant et en facilitant les démarches de l’ex collaborateur en dehors de l’entreprise : lettre de recommandation, partage d’informations et d’opportunités, mise en commun du réseau, etc.

Et puis on ne va pas tourner autour du pot plus longtemps : l’offboarding est un levier surpuissant de développement et de preuve d’une marque employeur costaud.
Quelle que soit la raison du départ, garantir un traitement juste, équitable et transparent jusqu’au bout peut permettre de faire d’un employé sortant au mieux un ambassadeur, au pire quelqu’un qui s’avérera mesuré et ne savonnera pas la planche à la moindre occasion. Gardons à l’esprit cette statistique établie par Glassdoor : la parole d’un ex collaborateur est considérée comme trois fois plus crédible qu’une communication institutionnelle. 

Et si l’objectif est d’encourager vos anciens collaborateurs à garder une bonne image de vous et à vous recommander potentiellement en tant qu’employeur, ne minimisons pas non plus l’impact sur la réduction des coûts d’embauche via le salarié boomerang ! Si ce phénomène est peut-être moins marqué en France que dans d’autres pays compte tenu du regard négatif porté sur la fin d’une relation contractuelle, réembaucher un(e) ex n’est pas sans présenter quelques avantages : un processus de recrutement moins long, une opérationnalité plus rapide, des compétences renforcées, un bon message envoyé au reste des équipes…
‍Mais ce n’est pas une panacée non plus : les raisons du départ ont-elles été résolues depuis le départ ? Le profil colle-t-il réellement au besoin de recrutement ? Serez-vous capable de nourrir les nouvelles aspirations de votre ex sur le retour ?

Si vous souhaitez miser sur vos salariés boomerang, le seul mécanisme de l’offboarding ne suffira peut-être pas. Il s’agira de créer une communauté, de suivre les ex-salariés dans leurs nouvelles aventures, de maintenir le lien, bref de rentrer dans une logique de nurturing similaire à celle mise en place pour les candidat(es) écarté(es) des processus de recrutement.

LE MOT DE LA FIN

La fin de quelque chose est toujours le commencement d’autres choses.
Le départ d’un collaborateur, subi ou choisi, reste une opportunité offerte à une organisation d’évaluer son expérience collaborateur et de la faire évoluer, à condition que les égos soient mis en berne. Et c’est une des missions des RH que de veiller à ce que les séparations se fassent de la manière la plus intelligente, constructive et respectueuse possible. Concilier les intérêts personnels et les intérêts collectifs, c’est l’histoire de la fonction RH et de sa folie acceptable. Mais jusqu’à quel point la fonction RH a-t-elle les épaules assez solides pour supporter sa mission de bouc émissaire ? C’est une autre question, qui en appelle une autre : 

Qui prend soin des personnes servant la cause des RH ? 

Mais ça, c’est au prochain épisode.

NOTES & ANNEXES

[1] Ce que Jérémy Lamry désigne sous le nom de « Talent Bomb »

[2] Chiffres de la DARES 

[3] Ceci est une opinion qui n’engage que moi : c’est quand même sacrément satisfaisant quant tu arrives ENFIN à débarrasser ton organisation d’une personne toxique et à rétablir un climat de sécurité pour l’ensemble des collaborateurs. 

[4] + 22% d’après la DARES

[5] Ça, c’est triste ;)

[6] Baromètre Payfit/Tissot 2022, Étude « Professionnels des RH comment allez-vous » 2022 par My RhLine 

[7] Calcul effectué par l’INSEE, avec des variations sectorielles plus ou moins fortes. Globalement, on considère qu’un taux de rotation inférieur à 5% est faible, moyen entre 5 et 15% et élevé quand il dépasse 15%

[8] Rémunération, Sens, Gestion des compétences, Conditions de travail, Avantages pour la version la plus simple.