La Stratégie et les RH peuvent-ils faire des bébés ?

Complétez cette liste : Timon et Pumbaa, Queen B / Jay-Z, Sacha et Pikachu, Rick & Morty, Cléopâtre et César, Olive & Tom (qui sont toujours en forme), Han Solo et Chewbacca, Sam Gamegie & Frodon, les Ressources Humaines et la…. ?

La stratégie, exactement. Un point pour vous.

Alors que résonne dans les moindres recoins des réseaux sociaux l’idée selon laquelle les Ressources Humaines ne sont pas assez reconnues, que foisonnent les témoignages des professionnel·les investi·es mais usé·es, qu’on claironne partout et tout le temps que le métier se transforme et qu’il est plus stra.té.gique que jamais, il faut se rendre à une forme d’évidence : une fois les incantations passées et le yakafokon, c’est loin d’être aussi simple.

Si on veut appréhender tout ce que la fonction Ressources Humaines vit, fait, apporte ou supporte au quotidien, il faut commencer par le début et se pencher sur la place qu’on lui accorde et qu’elle est capable de prendre quelque part dans les salles de réunion des CODIR.

Il était une fois la vie des RH, épisode 1 « Quand la Stratégie d’entreprise et les RH font un bébé », c’est parti.

Une rapide histoire de l’évolution des Ressources Humaines.

Pour comprendre la situation contemporaine de la fonction au sein des organisations, sautons dans la DeLorean de Doc & Marty (tiens, encore un duo iconique) et suivons le fil de l’histoire.

Premier stop, la formalisation et la diffusion de l’Organisation Scientifique du Travail au cours de la 2ème révolution industrielle fin 19ème.
Les premiers « départements du personnel » font leur apparition, en réponse notamment aux mouvements de main d’œuvre conséquents et à la nécessité d’organiser tout ce petit monde.

On y reviendra dans quelques lignes, mais c’est dans cette genèse que se trouve une des raisons pour lesquelles les équipes RH ont encore aujourd’hui du mal à légitimer leur action !

Second arrêt, les deux conflits mondiaux. Le premier consacre la gestion du personnel comme un métier à part entière en lien avec l’essor du droit du travail (1), le second le consolide à travers le dialogue social et l’émergence des facteurs psychosociaux sur la performance, Maslow likes this.

Arrivée dans les 70’s, la fonction RH commence à flirter avec les sujets stratégiques des organisations. Dans un contexte de transformation des emplois avec l’émergence du secteur tertiaire et alors que les voyants économiques sont au vert, penser à demain en réfléchissant aux besoins de personnel ou encore à la formation permet aux ressources humaines de prendre un rond de serviette à la table des CODIR. Les soubresauts économiques des années 80 n’entament que légèrement cette dynamique, avant que l’apparition du chômage de masse ne vienne changer les priorités des employeurs.

Puis vinrent les années 90 et 2000.
Dans un marché du travail désormais mondialisé, dérégulé, ultra compétitif et soumis à une succession de bonds technologiques, fidéliser et attirer les meilleur·es des meilleur·es des meilleur·es est sur toute les lèvres. Et charge aux équipes RH de prendre en main ces sujets…

… Tout en gardant les autres. Car au fil de leur histoire, les Ressources Humaines ont accumulé les champs d’intervention, les tâches, les responsabilités sans lâcher de lest par ailleurs (hormis l’automatisation rendue possible par l’innovation). Et s’est peut-être résignée, à force d’être progressivement attendue presque partout, à être prise en étau entre une perception «pro employeur » dans l’esprit des salarié·es et « pro terrain » dans celui des Directions.

Comment rendre ses lettres de noblesse et asseoir le côté stratégique d’une fonction qu’on associe historiquement au conflit, aux moments pénibles des relations individuelles ou collectives ou à un centre de coût purement administratif ?

Cela semble compliqué mais pas infaisable. Le problème, c’est qu’il y a d’autres raisons plus profondes et autrement plus complexes à gérer…

Non, la fonction RH ne peut pas être stratégique

Et ce pour plusieurs raisons.

Comme évoqué plus haut, la première est historique et date de l’invention du management « moderne » à l’aube du 20ème siècle.
On confia alors l’organisation et la gestion des équipes ouvrières aux ingénieurs, essentiellement au motif d’une qualification supérieure et d’une capacité à concevoir des méthodes et régler des machines dans des entreprises ou la verticalité dispute au mépris du bien-être le titre de caractéristique absolue.

Si on (ré)écoute attentivement l’analyse anthropologique du regretté David Graeber, on a donc donné aux ancêtres des managers d’aujourd’hui l’occasion d’optimiser les salariés comme des appareils, ouvrant la voie à des dizaines et des dizaines d’années de pratique venant ancrer très profondément une croyance fondamentale : l’Homme est un agent économique comme un autre.

L’appellation même de « ressources humaines » porterait en son sein la dichotomie sinon la schizophrénie de la fonction : peut-on aspirer à être stratégique ou demander à l’être dès lors que la matière première de notre travail nous échappe sans être la propriété de l’entreprise ?

Pire, en existant en dehors et ayant des des besoins, des attentes, une vie privée, des contraintes, des priorités, des aspirations, des émotions, des idées qui existeraient comme autant d’obstacles à la réalisation des deux objectifs de toute organisation : faire de l’argent, et trouver des moyens d’en faire plus.

Et si l’association du poids d’un peu plus d’un siècle d’histoire et d’une idéologie dominante libérale ne suffisait pas à faire taire les velléités de reconnaissance, allons voir du côté des raisons organisationnelles.

À votre avis, qui est le premier Responsable RH de l’entreprise ?
Le manager de proximité ? Bingo !

En même temps ce n’était pas hyper compliqué tant cela semble frappé au coin du bon sens (2).

Pourtant il s’agit là peut-être d’une erreur interdisant l’inscription des RH sur la liste des invités VIP à la table de la strat’. Parce qu’en confiant une partie de la gestion des ressources humaines à la 1ère ligne managériale, en la déléguant à plusieurs niveaux opérationnels, on la délaye dans toute l’organisation.

Et même si cela part d’une bonne intention (faire monter le management en compétence, détecter plus facilement les signaux faibles, alléger la charge des équipes RH, etc.), cette approche peut amener deux choses.

D’une part une forme de syllogisme : « Mes sujets RH sont traités par mon manager. Mon manager n’est pas de la DRH. Donc la DRH ne sert à rien ».
D’autre part la réduction du champ de la fonction RH à des tâches principalement opérationnelles. Et sachant que la tendance semble être à la prise en charge par les individus de leur propre développement professionnel, autant dire qu’on n’est pas sortis du sable avec un renvoi des équipes RH à des tâches parmi les plus ingrates, invisibles et insuffisamment valorisées qui soient. Oui, on parle bien de la commande des plateaux repas pour la formation CRM des équipes Sales, entre autre.

Ce qui nous amène à une autre hypothèse : Peut être les promesses de lendemains radieux offerts par les IA nous font oublier rapidement que la fonction RH a été et reste encore pour le moment une activité de chiffre et "de paperasse" d’administratif à forte valeur ajoutée. Des tâches "un peu ch*antes" fondamentales comme la paie, les déclarations règlementaires (perso, j’ai un léger trauma sur le remplissage de la 2482 relative à la taxe d’apprentissage…), les relations sociales et j’en passe sur lesquelles l’improvisation ne fonctionne pas tant elles requièrent une bonne dose de technique.

Il faut donc du monde pour s’en occuper, sachant qu’on a parfois du mal à en trouver. À titre d’exemple, 32% des entreprises disent avoir perdu entre 6 et 10% de leur effectif dédié à la paie entre 2020 et 2023 et 53% des équipes dédiées sont désormais sous-staffées (3).

Et si la trentaine d’étudiant·es que j’accompagne en Bachelor RH devait être représentative des envies de spécialisation à venir, moins de 10% se voit s’investir sur un de ces sujets. Alors à moins d’être en capacité et en volonté de tout externaliser coûteusement, il y a le feu et un réel besoin de s’occuper des ces urgences, ce qui aurait pour effet de bord de reléguer des sujets structurants au second plan. Exit la GEPP, la stratégie de rémunération, l’expérience collaborateur, tout ce qui touche de près ou de loin à la proposition de valeur de l’entreprise, rendez-vous plus tard pour des actions correctrices à la petite semaine, rapide et destinées à gagner du temps.

Si on était taquin voire un poil effronté, on pourrait même suggérer l’idée que la fonction RH elle même ne souhaite pas se débarrasser de ces urgences techniques, parce qu’y renoncer impliquerait de renoncer à une forme de pouvoir. Une autorité certes poussiéreuse et probablement amenée à disparaître tel un dinosaure frileux face à une météorite nommée automatisation, mais une autorité malgré tout.

Maintenant que nous nous sommes bien échauffé·es, on peut attaquer le boss de fin des raisons pour lesquelles la fonction ne peut pas être stratégique. Accrochez-vous, il y a deux idées et ça va aller vite :

Parce que les responsables RH ne le veulent pas.
Parce que les dirigeant·es ne le veulent pas.

Évidemment, je caricature, encore que…. Sur le premier point, il peut être question de valeurs ou de croyances.

Le temps RH est un temps long, et la fonction n’a pas réellement appris jusqu’à présent à parler le même langage que les autres sièges du CODIR.
Par peur de l’illégitimité, par flemme, par habitude ou peut être plus par manque d’envie de contribuer à un fonctionnement court termiste dont le coût social peut être extrêmement élevé.
Sur le second, le propos est simple : quand tout va bien la direction des ressources humaines est un partenaire fiable, discret, peu dérangeant voire agréable.
Mais quand le marché tourne au ralenti, en temps d’incertitudes, quand on se retrouve à privilégier à tort ou à raison le temps court, la DRH peut apparaître comme une vieille tante reloue qui sent mauvais de la bouche avec ses process, sa réglementation et sa mission de gardienne des bonnes règles de fonctionnement.

Allons plus loin : de par sa nature, la fonction RH est la principale sinon la seule à pouvoir murmurer à l’oreille des CEO ce qu’il est possible et impossible de faire. Et des dirigeant·es qui acceptent de se voir limiter une partie de leurs responsabilités ou dicter une partie de leurs décisions, on en trouve pas tous les jours sous le sabot d’un cheval.

Et c’est précisément parce que la direction des RH a ce pouvoir qu’elle ne peut être rien d’autre qu’une fonction éminemment stratégique. Encore faut-il oser l’assumer et faire en sorte de l’obtenir.

3 - Mais la stratégie est naturellement une question RH

Au fond, la stratégie d’une entreprise et la fonction RH sont comme ces couples de séries qui prennent un malin plaisir à se chamailler, à se disputer et à se fuir alors qu’ils sont éperdument amoureux et dont on sait qu’ils finiront par s’avouer leurs sentiments après moult péripéties. Pourrait-il en être autrement ? Existerait-il une autre famille qui soit aussi présente à toutes les étapes de la vie d’une organisation tout en ayant un tel pouvoir de structuration ? Non.

Revenons au point de départ, au concept même qui donnera naissance à la stratégie d’une organisation : la définition de l’objectif général par le(s) dirigeant(s).
Il est question du cadre général de fonctionnement d’une entité appelée « entreprise », de sa structure, de son fonctionnement théorique et pratique, du fonctionnement des communautés qui la constitueront. Sans oublier les modalités de l’exercice du pouvoir, les règles de prises de décision, les normes, ce qui sera défini comme acceptable ou non, permis ou non selon les conditions pour atteindre un nombre donné d’objectifs.

Ce sera également l’occasion de passer au grill la vision, les valeurs, le sens et les missions de l’entreprise afin de formaliser un projet sur le long terme. Et si vous voyez dans ces grandes thématiques l’embryon d’une culture d’entreprise, ce n’est pas un hasard.
Or cette culture a un impact considérable sur les enjeux actuels et à venir de la fonction RH, à savoir l’engagement et la fidélisation (4), notamment dans un contexte tendu de « guerre des talents ».

Partons de de l’hypothèse un peu dingue qu’en participant activement à la formalisation d’une culture d’entreprise grâce à leurs compétences et leurs connaissances, les RH soient encore plus efficaces dans le recrutement, car capables d’anticipation, ne serait-ce pas intéressant ?

Je sais, c’est de la science-fiction, mais il semble que connaître la stratégie globale d’une entreprise permette d’aligner ses politiques et ses outils afin d’atteindre ses objectifs et de contribuer à ceux de l’organisation beaucoup plus facilement.

Car oui, si les équipes RH ont développé un super talent de pompiers chargés d’éteindre les incendies allumés par les autres, elles ne sont surtout jamais plus balèzes que lors qu’elles peuvent voir venir. Mieux, elles peuvent contribuer à la prospective stratégique.
Imaginez une entreprise prête à évoluer et à s’adapter aux évolutions réglementaires ou tendancielles grâce à un département RH qui soit un agent du changement capables de soutenir la réussite des projets de transformation.

Voyez une organisation dans laquelle les futurs besoins de staffing sont identifiés, un environnement dans lequel des plans de transfert de compétences ou la mobilité assurent la continuité de la performance, où le turn over est naturellement autour de 10, 15% sans que cela devienne un sujet de crispation.
Lorsqu’elle est intégrée à la stratégie d’une entreprise, la fonction RH ne se limite pas à un rôle d’expert technique en charge des tâches opérationnelles mais contribue activement à la compétitivité.

Je le répète, l’inclusion des RH dans la planification stratégique profitera aux employés et aux organisations elles-mêmes.
La définition du projet d’entreprise puis sa déclinaison stratégique touchent aux activités appartenant au giron des ressources humaines :

gestion prévisionnelle des emplois et des compétences,
recrutement,
formation,
évaluation de la performance,
rémunération et avantages,
relations individuelles et collectives, disciplinaire, etc.

Sans oublier qu’aux sujets historiques viennent se greffer des thèmes comme la RSE, la QVCT et le management, le marketing RH.

Et pour couronner le tout, les équipes RH ont aussi la responsabilité d’amener les attentes sociétales à l’intérieur des organisations !

À nouveau, y a t-il une autre famille de fonctions dont l’action infuse chaque département, chaque équipe ?

Sauf que cela a été dit précédemment, cela appelle un changement de paradigme.

D’une part la capacité ou l’envie réelle des RH à se montrer stratégique tout en maintenant le daily business, d’autre part l’envie des CEO et des fondateurs de leur laisser un peu de place au risque de se voir contraints dans leurs actions.

Le premier point est problématique car la capacité à sortir la tête du guidon est parfois volontairement ou non limitée. Le second peut se résoudre grâce à un concept ultra connu mais ô combien difficile pour les ressources humaines : le R.O.I

4 - Passer de la gestion au pilotage stratégique

On ne va pas tourner autour du pot plus longtemps, le procès en légitimité stratégique de la fonction RH repose grandement sur son incapacité ou ses difficultés à mesurer son retour sur investissement.

Bien qu’une des matières premières des RH soient les chiffres, force est de constater qu’on a beaucoup de mal à expliquer à quoi sert un euro investi dans un outil ou quel est le bénéfice là, maintenant tout de suite d’avoir dit oui à une absence de 48h de Roger-Kévin pour qu’il suive une formation dont l’application concrète à court terme n’est pas très perceptible par son N+1. D’après Deming (5), « ce qui ne se mesure pas, ne s’améliore pas » mais on pourrait même dire que ce qui ne se mesure pas n’existe pas. Une équipe RH crée de la valeur ? Prouvons le !

Oui, il va falloir mettre en place des systèmes de mesure d’impact des initiatives et outils RH sur la performance de l’organisation.

La bonne nouvelle c’est qu’on a désormais à disposition de la data (et là encore, l’IA est riche de promesses…) et qu’on sait estimer le coût de l’inaction à défaut de mesurer précisément le R.O.I :
une démission coûterait entre 6 et 9 mois de salaire de la personne concernée, le désengagement représente 15 K€ par an et par personne,
et quand un salarié « engagé » a un retour sur salaire de 120%, un salarié fortement désengagé fait perdre à son employeur 40% de la somme investie sur lui (6)…

Vous le savez, un recrutement raté (i.e un recrutement en CDI rompu durant les 12 premiers mois, soit 45% des embauches !) coûte en moyenne 45 K€ à l’entreprise, quand le cost per hire se situe quelque part entre 5 et 9K€, etc.

L’idée n’est pas de faire peur en ressortant les mêmes chiffres à tout bout de champ, mais bien de voir ce qu’il est utile de mesurer au sein de l’organisation et de croiser les infos pour arriver à des hypothèses construites.

Dire qu’on a 47% de turn over et qu’on perd X milliers d’euros directement et indirectement, c’est un constat.
Dire que sur l’ensemble de ces départs, 10% sont liés à des niveaux de salaire insatisfaisants, 20% à la qualité du management, 2% à des situations personnelles, etc., c’est arriver avec un diagnostic et des idées d’amélioration.

Et c’est surtout achever de montrer que tous les sujets RH sont liés les uns aux autres, que tous sont mesurables (7) et de rappeler que la politique RH est indissociable de la politique générale et de la stratégie de l’organisation. CQFD.

Et si ça ne suffisait pas encore de démonter par les chiffres la nature indubitablement stratégique des Rh, il sera toujours utile de rappeler qu’il n’y a sans doute pas meilleur interlocuteur pour accompagner les défis actuels que sont la transformation numérique, la diversité et l’inclusion, le bien être et la santé mentale (qui seront autant d’éléments à ré-insuffler dans la politique générale, qui alimentera la culture, qui alimentera l’EVP, qui alimentera la marque employeur, qui permettra de garder les gens qu’on veut garder et d’attirer ceux dont on a besoin).

Et s’il fallait encore insister, la fonction RH fait figure d’excellent conseiller stratégique avec ses connaissances juridiques, légales et sociales et sa veille sur le capital humain, en interne et en externe.

Sans oublier l’argumentation sur la vision à long terme à travers la planification de la gestion des compétences déjà évoquée.

Un dernier pour la route ?

Les DRH sont les meilleurs allié·es des entreprises pour le respect des engagements sociaux, éthiques, essentiels à l’image d’une organisation. Et pas que l’image employeur…

Mais cela ne répond pas à la question sous-jacente : que veulent les RH ? Plus de légitimité ? Plus de responsabilités ? Plus de moyens ?

Attendre ne suffit plus. La légitimité se gagne autant qu’elle va se chercher.

Le mot de la fin

La RH doit aller récupérer ses lettre de noblesse en cherchant d’une part à s’imposer dans le débat stratégique de l’organisation, car elle en a les moyens et la légitimité, d’autre part en se libérant du temps via l’automatisation ou l’externalisation de ce qui crée « moins » de valeur.

Hors de question par exemple de dire qu’une paie en temps et en heure, avec un pourcentage d’erreur inférieur à 5% et un guichet d’information accessible et clair ne sert pas à grand chose, au contraire elle apporte énormément dans une entreprise.

Mais à ce stade, la fonction RH continue d’opérer sa mue et d’embrasser les sujets qu’on lui donne, se retrouvant progressivement partout dans l’organisation. Un peu comme un bébé en train de grandir gentiment dans le ventre maternel.

Bientôt, espérons le, car l’union des ressources humaines et de la stratégie ferait de forts jolies petites entreprises qu’on prendrait plaisir à voir grandir.

Cela pourrait ressembler à cette vision qu'a Jérémy Lamri de la chaîne de valeur RH demain. Une structure qui ne serait pas que celle d’un département Rh mais pourquoi pas l’ossature et la philosophie de toute une organisation.

Mais ça, ce sera au prochain épisode !

NOTES & ANNEXES

(1) Lire à ce sujet « 1914-1918 Mains d’oeuvre en guerre » dirigé par Laure Machu, Isabelle Lespinet-Moret et Vincent Diot, La Documentation française.

(2) Google est d’accord. Sur les 16 400 000 réponses à la question « Qui est le premier RH de l’entreprise ?», on retiendra la 1ère émise par l’EN3S en 2019 : « A tort ou à raison, le manager peut aujourd’hui être considéré comme le premier RH de l’entreprise. Son rôle n’est plus seulement cantonné au pilotage d’une équipe au service d’une mission spécifique dans l’entreprise. De plus en plus de services RH font le pari de les intégrer comme des acteurs à part entière de leur stratégie, reconnaissant leur importance et leur efficacité dans la déclinaison des politiques RH au sein des entreprises »

(3) Cf. L’enquête mondiale d’ADP sur la gestion de la paie des années précédentes.

(4) On rappellera que 27% des salarié·es seraient prêt·es à refuser une offre d’emploi si les valeurs de l’entreprise ne correspondent pas aux leurs. Robert Half, Etude « Ce que veulent les candidats » 2022

(5) Edwards Deming, statisticien et consultant en management, père du Total Quality Management & qui a rendu célèbre la méthode PDCA de Shewhart

(6) Determining Employee Return on Investment, Human Capital Institute, 2010.

(7) Si vous cherchez l’inspiration sur des indicateurs de recrutement, Camille Goni, la Head of Talent de Shine, partage énormément d’indicateurs sur son profil.

(8) La talent bomb, la prochaine crise à éviter