Le cadre légal du recrutement : peu de règles, mais des exigences fortes

Recruter n’est jamais un acte anodin. Derrière chaque candidature examinée, chaque entretien mené, chaque décision prise, se jouent des enjeux humains, sociaux et juridiques. Et pourtant, le cadre légal du recrutement reste encore trop souvent perçu comme un sujet périphérique, technique, voire secondaire. Comme si recruter relevait avant tout de l’intuition, de l’expérience ou du « bon sens », et beaucoup moins d’un acte strictement encadré par le droit.

Dans Le grand livre du recrutement : repenser les stratégies, redéfinir les pratiques [1], Alain Gavand consacre un chapitre dense et particulièrement éclairant à ces règles juridiques qui structurent discrètement mais fermement les pratiques de recrutement. Ce chapitre rappelle une évidence trop souvent oubliée : pratiquer le recrutement, même ponctuellement, impose une parfaite connaissance des règles qui l’encadrent. Car toute violation peut avoir des conséquences lourdes, tant pour le recruteur que pour l’organisation, sans compter l’impact potentiel sur la réputation de l’entreprise. Un contentieux public n’est jamais neutre.

Fait paradoxal : le droit du recrutement repose sur un nombre relativement limité de textes — une trentaine tout au plus —, mais leur méconnaissance demeure étonnamment répandue. Plus encore, cette ignorance interroge la place que nous accordons collectivement au recrutement : un acte à forte responsabilité sociale, au cœur des libertés individuelles, mais encore trop rarement pensé comme tel.

À travers cet article, je vous propose d’explorer une question centrale : comment un cadre juridique à la fois relativement limité, stable et structurant peut-il être encore si mal connu, si peu approprié et parfois si mal appliqué dans les pratiques de recrutement ? Et surtout, que nous dit cette méconnaissance de notre rapport au recrutement, à la décision, et à la responsabilité qui l’accompagne à l’heure où les exigences de transparence, de traçabilité et d’explicabilité ne cessent de s’intensifier ? C’est parti !

✊ Recruter n’est pas un acte anodin

On parle volontiers du recrutement comme d’une rencontre, d’un échange, parfois même d’un « pari ». Une vision séduisante, mais largement incomplète. Car recruter, ce n’est pas seulement évaluer un parcours ou détecter un potentiel : c’est exercer un pouvoir. Celui de sélectionner, d’écarter, d’orienter une trajectoire professionnelle. Et comme tout pouvoir, il s’accompagne de responsabilités et donc de règles.

Le droit du recrutement ne s’est pas construit par hasard. Il est né de dérives bien réelles : intrusions dans la vie privée, questions abusives, pratiques discriminatoires, méthodes d’évaluation opaques ou intrusives. Dès le début des années 1990, le législateur est venu poser un cadre clair pour limiter ces excès et rappeler que la recherche d’un candidat ne justifie pas tout.

C’est précisément ce que rappelle Le grand livre du recrutement : repenser les stratégies, redéfinir les pratiques. Alain Gavand y consacre un chapitre entier au cadre juridique du recrutement. Ce n’est sans doute pas la partie la plus « glamour » de l’ouvrage. C’est un euphémisme. C’est pourtant l’une des plus structurantes. Car elle rappelle une évidence trop souvent oubliée : le recrutement n’est pas une activité « hors sol ».

Il ne se pratique ni dans un vide juridique, ni dans un espace d’improvisation totale. Le recrutement s’inscrit à la croisée de plusieurs champs du droit : 

• le Code du travail, qui encadre les méthodes d’évaluation et prohibe les discriminations,
• le droit civil, qui peut engager la responsabilité de l’employeur ou du recruteur,
• le droit de la protection des données via le RGPD,
• et désormais le droit européen de l’intelligence artificielle, qui classe les usages de l’IA en recrutement parmi les systèmes dits « à haut risque ».

Autrement dit, recruter ne consiste pas seulement à analyser des CV ou à conduire des entretiens. C’est exercer une activité juridiquement encadrée, exposée, qui engage la responsabilité de la personne qui recrute comme celle de l’organisation pour laquelle elle agit.

Pour les professionnels du recrutement — responsables RH, recruteurs internes, consultants en cabinet, agences d’intérim ou acteurs du service public — cette réalité est déterminante. Le respect du cadre légal ne constitue pas une contrainte administrative de plus, mais le socle même de la professionnalité. 

C’est aussi le premier niveau d’engagement en matière de responsabilité sociale : garantir à chaque candidat une évaluation fondée sur des critères légitimes, objectifs et respectueux des libertés individuelles.

Et pourtant, dans les faits, ce cadre reste encore trop souvent relégué au second plan. Non parce qu’il serait excessivement complexe, mais parce que le recrutement continue d’être perçu comme un espace de liberté, d’intuition et d’expérience personnelle. Une vision qui entre de plus en plus en tension avec les attentes sociétales, les exigences de transparence et l’évolution rapide des outils et des pratiques.

C’est précisément ce décalage entre un cadre juridique solide et une appropriation encore très inégale qu’il devient aujourd’hui indispensable d’interroger.

🧭 Peu de règles… mais des principes cardinaux à ne jamais perdre de vue

Le droit du recrutement a ceci de particulier qu’il ne repose pas sur une accumulation de normes complexes et illisibles ; bien au contraire. Quelques grands principes structurants suffisent à baliser une très large majorité des pratiques. Les connaître et surtout les garder en tête permet déjà d’éviter l’essentiel des dérives juridiques.

Encore faut-il accepter de changer de posture : passer d’une logique de curiosité ou d’intuition à une logique de finalité, de rigueur et de justification…

1. La finalité : évaluer la capacité à occuper un emploi. Rien de plus.

Premier pilier, sans doute le plus fondamental : la finalité. En recrutement, la collecte d’informations n’a qu’un seul objectif légitime : apprécier la capacité du candidat à occuper l’emploi proposé (Art. L. 1221-6 du Code du travail [2] ).

Cela implique d’évaluer :

• ses compétences,
• ses aptitudes professionnelles,
• sa capacité à réaliser les missions confiées.

Rien d’autre. Ni la situation familiale,  ni les opinions personnelles,  ni l’état de santé, ni la fameuse « bonne tête » ou le « bon feeling ».

Cette exigence de finalité n’est pas seulement un principe méthodologique : elle constitue l’un des leviers les plus efficaces de lutte contre les discriminations à l’embauche. En France, le droit prohibe toute distinction fondée sur l’un des 26 critères de discrimination prévus par la loi [3]. Or, en se limitant strictement à des questions en lien direct avec les compétences et les aptitudes professionnelles requises pour le poste, le recruteur écarte mécaniquement toute référence, explicite ou implicite, à ces critères, ainsi que les justifications fallacieuses parfois invoquées pour écarter une candidature. Plus les questions posées sont directement liées au travail à accomplir, moins il y a de place pour la discrimination.

Comme le souligne Alain Gavand, « cette notion de compétence n’est pas définie par le législateur ». La circulaire DRT n°93-10 du 15 mars 1993 apporte toutefois une précision utile : « L’appréciation de la capacité professionnelle du candidat ou du salarié s’étend à ses compétences, à ses connaissances techniques, mais aussi à ses facultés d’adaptation, son aptitude à s’intégrer dans une équipe ou à l’animer, ses potentialités à évoluer vers d’autres emplois dans l’entreprise et porte sur les éléments de personnalité du candidat permettant d’apprécier ces qualités. »

Autrement dit, la compétence n’est ni une impression, ni une intuition, ni un jugement global sur la personne. Elle renvoie à des éléments observables, liés au travail réel et aux exigences du poste.

📌 Le principe de finalité agit ainsi comme un filtre redoutablement efficace. En clair, si une information ne sert pas à évaluer une compétence ou une aptitude professionnelle en lien direct avec le poste, elle n’a tout simplement pas lieu d’être collectée. Et ce qui ne devrait pas être collecté ne devrait, a fortiori, jamais fonder une décision.

2. La proportionnalité et la pertinence : ni trop, ni à côté

Deuxième pilier : la mesure. Le recrutement n’autorise ni l’excès, ni le hors sujet. Tout ce qui est demandé, évalué ou collecté doit répondre à trois exigences cumulatives :

• directement lié au poste,
• strictement nécessaire,
• et proportionné à l’objectif poursuivi.

C’est ici que tombent un grand nombre de pratiques encore très répandues :

• les questions posées « par curiosité »  ou « par habitude »,
• les tests ajoutés « compléter au cas où » et « pour être sûr »,
• les mises en situation sans lien réel avec le poste,
• ou les méthodes d’évaluation dont on peine à expliquer l’utilité concrète.

Ce principe oblige à se poser une question simple mais exigeante : En quoi cet outil, cette question ou cette information contribue-t-il réellement à la décision ?

📌 Et c’est ici que l’on peut formuler un regret. Le droit français n’impose pas explicitement la validité scientifique des méthodes d’évaluation. Autrement dit, une pratique peut être juridiquement tolérée tout en étant méthodologiquement faible, peu fiable ou génératrice de biais. Un angle mort qui appelle, plus que jamais, une responsabilité accrue des recruteurs.

3. La transparence : dire ce que l’on fait, et comment on le fait

Troisième pilier essentiel : la transparence. Le candidat doit être informé de manière claire et loyale :

• des méthodes d’évaluation utilisées ;
• des outils mobilisés ;
• et le cas échéant, du recours à des outils d’intelligence artificielle.

Cette exigence n’est pas nouvelle. Le RGPD l’a fortement renforcée, et l’AI Act vient désormais la prolonger très explicitement en matière de recrutement, en imposant des obligations accrues d’information, de traçabilité et d’explicabilité pour les systèmes dits « à haut risque ».

Concrètement, cette transparence repose sur trois exigences clés.

• Informer en amont : Le candidat ne doit pas découvrir après coup les règles du jeu. Méthodes d’évaluation, étapes du processus, outils utilisés : tout ce qui structure la décision doit être porté à sa connaissance dès le départ. Transparence et loyauté vont de pair.
• Expliquer les outils : Plus un outil est complexe, plus l’exigence d’explicabilité est forte. Un test, un algorithme ou un outil d’aide à la décision doit pouvoir être expliqué dans ses grandes lignes. Ce qui n’est pas explicable devient de plus en plus difficilement justifiable.‍
• L’IA comme révélateur : Le recours à l’intelligence artificielle agit comme un révélateur des exigences juridiques et éthiques du recrutement. Classés parmi les usages « à haut risque » comme évoqué, les systèmes d’IA en recrutement sont soumis à des obligations renforcées de transparence et de contrôle. Ils rendent visibles des pratiques qui, jusqu’ici, pouvaient rester implicites ou peu formalisées.

📌 Autrement dit, la transparence n’est plus un supplément de bonne volonté. Elle devient une condition de légitimité des décisions de recrutement.

4. La confidentialité et la protection des données : le recruteur n’est pas propriétaire des CV

Dernier pilier et sans doute l’un des plus sous-estimés : la protection des données personnelles. Le recrutement implique nécessairement le traitement d’informations parfois sensibles : CV, lettres de motivation, notes ou comptes rendus d’entretien, résultats de tests, échanges par e-mail. Autant de données qui appellent une vigilance particulière.

Cela suppose de respecter plusieurs principes clés [4] :

• la minimisation des données : ne collecter que ce qui est strictement nécessaire à l’évaluation des compétences et aptitudes professionnelles. Tout ce qui n’a pas d’utilité directe pour la décision n’a pas vocation à être conservé. Là encore, la logique de finalité joue pleinement.
• une durée de conservation limitée : conserver des CV « au cas où » pendant cinq ans reste une pratique encore répandue… mais juridiquement excessive. La CNIL recommande, pour l’alimentation d’un vivier de candidats, une durée de conservation raisonnable, qui n’excède en principe pas deux ans après le dernier contact avec la personne concernée.
• et le respect des droits des candidats : accès aux données, rectification, suppression : ces droits s’appliquent pleinement en matière de recrutement. Ils ne relèvent ni de la théorie ni du formalisme, mais d’obligations concrètes que les organisations doivent être en mesure de mettre en œuvre.

📌  Derrière ces règles se cache une idée simple mais fondamentale : le recruteur n’est pas propriétaire des données des candidats. Il en est responsable, pour un usage précis, limité et justifiable. Une responsabilité qui engage, une fois encore, la crédibilité et la maturité des pratiques de recrutement.

🆘 Le grand angle mort : la formation et le dialogue social ou Former et dialoguer : le maillon faible du recrutement

Sur le papier, le cadre existe. Depuis la loi du 27 janvier 2017 relative à l’égalité et à la citoyenneté, le législateur a rendu obligatoire la formation à la non-discrimination à l’embauche. L’article L.1131-2 du Code du travail impose ainsi que, dans toute entreprise d’au moins 300 salariés et dans toute entreprise spécialisée dans le recrutement, « les employés chargés des missions de recrutement reçoivent une formation à la non-discrimination à l’embauche au moins une fois tous les cinq ans ».

Sur le principe, le signal est fort. Dans les faits, cette obligation reste pourtant largement sous-investie.

D’abord parce qu’elle est peu contrôlée. Aucun mécanisme systématique de vérification n’est prévu. Ensuite parce qu’elle est peu contraignante : le texte n’est assorti d’aucune sanction spécifique en cas de non-respect. Enfin et surtout parce que ses contours demeurent flous. La notion d’« employés chargés des missions de recrutement » n’est pas précisément définie. Inclut-elle les managers recruteurs ? Les membres de jurys occasionnels ? Les dirigeants impliqués dans la décision finale ? Le silence du texte laisse place à des interprétations très variables et souvent restrictives.

Or c’est là que le bât blesse et que se situe l’un des angles morts majeurs du dispositif.

Dans la majorité des organisations, les managers jouent un rôle décisif dans le recrutement : participation aux entretiens, arbitrage final, veto ou validation des candidatures. Pourtant, ils sont encore trop rarement formés au cadre légal du recrutement, aux risques de discrimination ou aux principes d’évaluation objectivés. Ils décident, parfois seuls, souvent sous contrainte de temps, avec une connaissance très inégale (voire inexistante)des règles juridiques qui encadrent leurs choix.

À cette faiblesse s’ajoute une autre lacune, plus structurelle encore : le faible investissement du dialogue social sur les pratiques de recrutement externe. Alors même que le Code du travail prévoit l’information et la consultation du CSE sur les questions touchant à l’organisation du travail, à l’emploi et aux outils utilisés (y compris numériques, le recrutement reste rarement abordé comme un sujet à part entière : « Le comité social et économique est informé, préalablement à leur utilisation, sur les méthodes ou techniques d’aide au recrutement des candidats à un emploi ainsi que sur toute modification de celles-ci. » Art. L. 2312-38 du Code du travail

Les méthodes de sélection, les critères d’évaluation, le recours à des outils automatisés ou à l’intelligence artificielle sont peu discutés dans les instances représentatives du personnel. Le sujet est souvent perçu comme trop technique ou comme relevant exclusivement de la sphère RH. Il concerne aussi des candidats, extérieurs à l’entreprise, ce qui le rend moins visible dans un dialogue social historiquement centré sur les salariés en poste.

Ce désintérêt est regrettable car le dialogue social sur les méthodes de recrutement constituerait un véritable levier de prévention. Discuter collectivement des critères utilisés, des outils mobilisés, du recours à l’IA, des garde-fous contre les biais ou des principes éthiques applicables permettrait d’ancrer le recrutement dans une démarche plus transparente, plus partagée et plus responsable.

Tant que la formation restera minimale et que le dialogue social restera discret sur ces sujets, le cadre légal, pourtant existant, continuera d’être appliqué de manière inégale. Et le recrutement demeurera ce territoire paradoxal où l’on décide beaucoup en en parlant finalement très peu.

🤖 L’IA comme révélateur (et accélérateur) des exigences juridiques

L’irruption de l’intelligence artificielle dans les pratiques de recrutement n’a pas créé de nouvelles obligations ex nihilo. Elle a surtout eu un effet miroir : rendre visibles, traçables et incontestables des exigences juridiques déjà existantes, mais jusque-là appliquées de manière inégale.

Le législateur européen ne s’y est pas trompé. Le règlement européen sur l’intelligence artificielle, plus connu sous le nom d’AI Act [5] classe explicitement les systèmes d’IA utilisés en recrutement parmi les usages dits « à haut risque ». Un signal fort. Non pas parce que l’IA serait, par nature, plus dangereuse que les décisions humaines, mais parce qu’elle intervient à ce moment clé qu’est l’accès à l’emploi.

Cette qualification emporte des conséquences concrètes pour les employeurs et les recruteurs. Elle impose notamment :

• une documentation précise des outils utilisés,
• une analyse des risques,
• une vigilance accrue sur les biais,
• une capacité à expliquer le fonctionnement général du système,
• et une supervision humaine effective des décisions.

Autrement dit, ce que l’on acceptait encore hier dans l’opacité devient aujourd’hui difficilement défendable.

L’IA agit ainsi comme un révélateur des failles du recrutement traditionnel. Elle met en lumière des pratiques qui existaient bien avant elle : critères flous, méthodes peu objectivées, décisions difficiles à justifier a posteriori. Là où un recruteur pouvait autrefois invoquer son expérience ou son intuition, l’outil algorithmique oblige à formaliser, documenter, tracer. Et ce mouvement dépasse largement la seule question technologique.

Car au fond, le sujet n’est pas l’IA. Le sujet, c’est la qualité de la décision de recrutement.
L’IA ne fait qu’accélérer une exigence déjà là : être capable d’expliquer pourquoi un candidat est retenu et un autre écarté, sur la base de critères légitimes, pertinents et liés à l’emploi.

Dans ce contexte, l’IA devient un test de maturité pour les organisations. Elle oblige à se poser des questions structurantes : Quels critères utilisons-nous réellement ? Sont-ils objectivables ? Sont-ils partagés ? Sont-ils juridiquement défendables ?

Elle rappelle aussi une évidence : automatiser une mauvaise pratique ne la rend pas meilleure. Pire, cela peut amplifier ses effets et accroître les risques juridiques et réputationnels.

En ce sens, l’IA ne doit pas être pensée comme un substitut à la responsabilité humaine, mais comme un outil qui impose, parfois brutalement, un retour aux fondamentaux du droit du recrutement. Finalité, proportionnalité, transparence, traçabilité : autant de principes que l’IA rend désormais impossibles à contourner.

🔮 Conclusion — Recruter, un acte de responsabilité avant tout

Le cadre légal du recrutement n’a rien d’accessoire. Il est relativement stable, lisible, et repose sur quelques principes structurants qui suffisent, à eux seuls, à sécuriser une grande partie des pratiques. Et pourtant, il demeure encore trop souvent méconnu, sous-estimé, ou appliqué de manière inégale.

Ce paradoxe interroge moins la qualité des textes que la place que nous accordons collectivement au recrutement. Trop longtemps perçu comme un espace de liberté, d’intuition ou de savoir-faire individuel, il peine encore à être reconnu pour ce qu’il est réellement : un acte social à haute responsabilité, au cœur des libertés individuelles et de l’accès à l’emploi.

Le droit ne vient pas brider le recrutement. Il en fixe les limites légitimes, protège les candidats, sécurise les recruteurs et crédibilise les décisions. Il constitue le premier niveau d’engagement responsable des organisations, bien avant les discours sur la marque employeur, l’expérience candidat ou l’innovation technologique.

L’essor de l’intelligence artificielle agit, à cet égard, comme un révélateur qui rend visibles les exigences qui existaient auparavant. Il oblige à formaliser, expliquer, tracer. Et rappelle une évidence souvent oubliée : ce qui ne peut être expliqué ne peut durablement être justifié.

Recruter, ce n’est donc pas seulement choisir un profil. C’est accepter d’exercer un pouvoir encadré, d’en assumer les responsabilités, et de s’inscrire dans un cadre collectif fait de règles, de principes et d’exigences éthiques. Le droit du recrutement n’est pas une contrainte de plus à contourner. Il est, au contraire, l’un des meilleurs alliés d’un recrutement plus juste, plus professionnel et plus durable.

Références

[1] Livre « Le grand livre du recrutement : repenser les stratégies, redéfinir les pratiques » d’Alain Gavand| Editions Eyrolles

[2] « Les informations demandées, sous quelque forme que ce soit, au candidat à un emploi ne peuvent avoir comme finalité que d’apprécier sa capacité à occuper l’emploi proposé ou ses aptitudes professionnelles. Ces informations doivent présenter un lien direct et nécessaire avec l’emploi proposé ou avec l’évaluation des aptitudes professionnelles. » - Art. L. 1221-6 du Code du travail

[3] Les 26 critères de discrimination

[4] CNIL, « Guide Recrutement. Les fondamentaux en matière de protection des données personnelles et questions-réponses », 30 janvier 2023

[5] Règlement (UE) 2024/1689 du Parlement européen et du Conseil du 13 juin 2024 ou texte officiel en français de l’AI Act