Michel & les 3 règles de la révision des salaires

Michel et la révision des salaires : Le marathon des fichiers Excel

Michel est au bout du rouleau. Cela fait déjà deux semaines qu'il a envoyé les fichiers de révision de salaire aux RH locaux et aux managers. Mais lui, ça fait deux mois qu’il est plongé dedans. Un travail ingrat, se dit-il, où la phase de préparation – budgets, calculs, prévisions – reste invisible pour ses "clients internes" : les RH et les managers. Pour eux, tout commence réellement quand ils reçoivent le fameux fichier Excel. Ce moment où ils sont enfin confrontés à la réalité.

Michel soupire. Le processus de révision de salaire comprend deux volets : l’attribution des augmentations de salaire et des bonus. Idéalement, tout cela repose sur un processus d’évaluation solide. Mais à la COGIP, il y a des obstacles comme nous l’avons vu, ce qui n’est pas sans agacer Michel.

Le processus est long, exigeant et, comme il s'en rend bien compte, peu apprécié.Michel envoie les fichiers Excel aux managers qui soumettent leurs propositions d’augmentation et de bonus pour leur équipe.Ensuite, les RH locaux consolident les données, effectuent les validations et arbitrages pour chaque direction. Une fois validé pour le directeur ou la directrice responsable de son budget, le fichier consolidé revient chez Michel.

Deux semaines après l’envoi initial des fichiers Excel, les premiers retours arrivent enfin. Il est temps de s'y plonger. Michel doit maintenant procéder à des contrôles de cohérence, vérifier que les règles ont bien été respectées – et la règle numéro 1, c’est le budget.

Et, bien sûr, Michel n'est pas au bout de ses surprises.

Deux salles, deux ambiances

Quand il reçoit les fichiers des différentes directions, Michel se rend compte que tout le monde ne voit pas l’exercice du même œil.

D’un côté, il y a la directrice de la communication, qui a littéralement explosé son budget. Que ce soit pour les augmentations ou les bonus, elle propose de dépenser deux fois plus que ce qui lui a été attribué. Rien que ça.

Elle se justifie : « Mes équipes le méritent, l'année a été difficile et, surtout, on parle de personnes avec un fort potentiel. »

En gros, dans sa direction, tous sont des rock stars, et les rock stars, ça se chouchoute.

De l’autre côté, il y a le directeur des risques, qui a dépensé son budget à l’euro près, sans demander un centime de plus. Il n’est pas du genre à réclamer. Quand Michel regarde les chiffres, il constate qu’il n'y a eu très peu de promotion dans cette direction cette année (alors qu’une personne sur deux dans la communication a été promue).

La RH en charge de ce périmètre explique que le directeur des risques est une personne très rigide, pour qui la règle est la règle. Pas question de dépasser le budget. Qui plus est, il est très exigeant avec ses équipes, et ses critères de promotion sont très stricts.

On se retrouve clairement dans deux environnements très différents alors que l’on parle de la même entreprise, et Michel, qui n’aime pas trop ce genre de situations, n’est pas vraiment amusé.

Le temps presse : il n’a qu’une semaine pour effectuer les contrôles, challenger les propositions et procéder aux ajustements nécessaires.Le problème, ce n’est pas tant les managers, mais les directeurs, qui, par posture, jeu politique ou ego, remettent en cause l’autorité de Michel, ce qui, pour lui, est difficile à accepter et l’empêche de faire son travail correctement.

Le fameux budget

Le processus de contrôle et de consolidation globale est long, exige beaucoup de traitements manuels et de va-et-vient entre fichiers. Cela devient épuisant. Michel se dit qu'il est grand temps de moderniser son service.

Il note sur un post-it qu'il doit absolument parler à la DRH de l’implantation d'un outil dédié pour piloter la révision des salaires, sans devoir s’échanger des dizaines de fichiers Excel protégés par des mots de passe envoyés par SMS. C’est une source d’erreurs, ça tend tout le monde, et ça rend un processus déjà délicat encore plus stressant. On peut clairement faire mieux.

Michel attaque ensuite la vérification des montants des augmentations, règle numéro 2 de sa check-list. Il doit s’assurer que les pratiques sont homogènes entre les différentes équipes. La note de cadrage est claire à ce sujet : selon le grade de la personne, il existe une fourchette d’augmentation définie. Par exemple, pour un non-cadre, l’augmentation (hors promotion) doit être comprise entre 3 et 5 %. Pour un cadre, cela peut aller de 4 à 7 %, pour une augmentation simple, sans promotion.

Mais voilà, quand Michel ouvre le premier fichier qu'il reçoit, il tombe sur des augmentations à 1 %. 1 % !

Michel soupire. Mais c’est bien plus qu’un simple soupir. Comment ce manager a-t-il pu ne pas se rendre compte que ça n’a aucun sens ?

Et pour couronner le tout, dans le même fichier, il trouve une augmentation à 10 %, sans promotion associée.

Michel, bien décidé à ne pas laisser passer ça, rédige immédiatement un e-mail pour rappeler les règles énoncées dans la note de cadrage, envoyée en amont du processus et commentée lors du webinar de pré-campagne (on ne peut vraiment pas dire qu’on ne savait pas). Il lui rappelle que cette règle n’est pas là pour l’embêter, mais pour s’assurer que toutes les équipes sont traitées de manière équitable. Une augmentation de 1 % n’a tout simplement pas de sens. Cela consomme du budget sans apporter aucune satisfaction ni reconnaissance. Quand la personne verra que son collègue a eu 10 %, cela risque de provoquer une frustration énorme.

Et, comme on peut s’y attendre, les discussions à la machine à café ne feront qu’alimenter un climat de défiance, typique de cette période de l’année.

L’équité hommes-femmes

Michel passe ensuite à la règle numéro 3, celle de l’équité hommes-femmes. C'est un enjeu crucial pour l'entreprise, surtout après un mauvais score à l'index égalité hommes-femmes l'année précédente (et l'année d’avant aussi). En vérifiant, Michel constate que, dans la plupart des cas, l’équité est respectée. Les femmes et les hommes sont augmentés dans les mêmes proportions. Mais voilà, dans un autre fichier qu'il vient de recevoir, il tombe sur de nombreuses exceptions.

C'est sans fin, se dit-il.

Après plusieurs jours d'ajustements, de contrôles et de relances, le processus de révision des salaires touche enfin à sa fin. Une fois le budget validé par le directeur général, Michel fait son dernier point avec la DRH.Elle lui fait un retour globalement positif : « Le process s’est bien déroulé, Michel, mais il faut vraiment qu’on trouve une solution pour ces fichiers Excel. Ce n'est plus possible. »

Michel, ravi de pouvoir enfin tourner la page, se souvient alors de son post-it et saisit la balle au bond. Un outil dédié à la gestion des révisions de salaire serait une véritable révolution : plus de sécurité, moins d’erreurs, et surtout une expérience utilisateur plus fluide pour tous.

Mais, comme à chaque fois, la DRH le regarde et lui lance : « Michel, demander du budget pour ça maintenant… c’est compliqué, vous le savez bien. »

Michel se sent alors un peu démuni, manquant de moyens et fatigué.

Courage Michel ! Le printemps revient !