Comment réduire le bruit dans les processus de recrutement ?

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Les processus de recrutement offrent un formidable terrain de jeu aux biais cognitifs en tout genre ainsi qu’au « bruit » qui s’en donnent à cœur joie. Cependant, si les biais cognitifs sont relativement bien connus et commencent à être vraiment pris en considération avec plus ou moins de succès, le « bruit » était jusqu’à encore récemment totalement resté sous les radars. 

C’est le superbe ouvrage « Noise » de Daniel Kahneman, Olivier Sibony et Cass R. Sunstein paru à l’été 2021 [1] qui a, heureusement, changé la donne en la matière et a permis au bruit de faire une entrée aussi fracassante que magistrale sur la scène médiatique et dans l’écosystème du recrutement. 

Ce livre démontre avec brio que « dès lors qu’il y a jugement il y a bruit, et plus qu’on ne l’imagine ».

Le « bruit », quesako ? Le bruit, c’est la variabilité indésirable du jugement. Alors qu’on est en droit d’attendre que les jugements dits "professionnels" fassent l’objet d’un certain consensus et ne soient pas parasités par une variabilité non désirée, force est de constater que c’est loin d’être le cas dans la pratique. Ainsi, concernant l’exacte même situation, les jugements réalisés que ce soit par des juges, des assureurs, des médecins ou bien encore par des recruteurs peuvent varier et même très fortement. 

Ces décisions fluctuent aussi bien parmi les membres d’une même profession que chez un même individu en fonction de son humeur, de l’heure de la journée, de la météo, du stress, des bouchons du matin ou bien encore de son état de fatigue. Cette variance est telle que les auteurs parlent carrément de loterie !

Bref, le bruit est une erreur dont l’occurrence et l’effet sont imprévisibles contrairement aux biais qui ont un caractère systématique.

Le recrutement et l’évaluation des talents ne sont pas épargnés par le bruit et sont clairement parasités par des bruits aléatoires et indésirables. Selon D. Kahneman, O. Sibony et C.R. Sunstein, lorsque deux personnes rencontrent ensemble deux candidats en entretien, elles ne sont pas d’accord sur le candidat à retenir dans 25 % des cas. Inutile de préciser que c’est vraiment problématique et qu’aucune organisation ne peut clairement s’en satisfaire.

Aussi, il convient de mettre tout en œuvre pour tenter de réduire au maximum ce bruit indésirable et pour tendre vers un recrutement le plus objectif, juste et qualitatif possible. Vous trouverez dans cet article quelques humbles pistes pour minimiser le bruit et ses impacts. 

« Humbles pistes » car si vous pensez découvrir une « recette miracle » éradiquant à coup sûr le bruit et par la même occasion les biais, je vous préviens tout de suite, vous allez être déçus. Vous ne trouverez point cela ici. Pourquoi ? Parce que le recrutement étant une activité éminemment humaine cela n’est, tout simplement, ni possible ni atteignable. C’est même clairement voué à l’échec.

En revanche, vous trouverez, dans cet article, des recommandations méthodologiques, souvent frappées au coin du bon sens, qui additionnées et cumulées permettent de mettre en place une meilleure hygiène de la décision et contribuent, in fine, non à éradiquer le bruit mais à en diminuer fortement sa portée et son impact. C’est parti !

Prendre conscience et sensibiliser au bruit 

Recruter est un acte décisif majeur pour toute organisation et la qualité d’un recrutement pèse très lourd sur sa performance globale et coûte aussi très cher. Le coût d’un recrutement râté oscille ainsi, selon le profil, entre 30 000€ et 150 000€ d’après des enquêtes menées par Manpower, HR Voice et Opensourcing. 

Il est donc totalement extravagant  - pour ne pas dire suicidaire – d’accepter que les décisions de recrutement soient parasitées par le bruit sans que rien ne soit fait pour le contrecarrer un minimum.

Aussi, la première démarche à entreprendre, avant toute chose, est de provoquer une réelle prise de conscience de l’existence du bruit chez toutes les parties prenantes du recrutement et de réussir à les convaincre de l’impact réel du bruit sur le choix de retenir ou non tel ou tel candidat. C’est selon moi la première étape incontournable.

Cette sensibilisation peut revêtir différentes formes de la plus « basique » à la plus élaborée.

La plus simple consiste à faire suivre à tous les recruteurs d’une organisation, dans un premier temps, puis à toutes les parties prenantes du recrutement, dans un second temps, une journée de formation dédiée au bruit et aux biais cognitifs ainsi qu’à la manière dont ils impactent leur activité au quotidien et leurs décisions de sélectionner, de rencontrer et enfin d’adresser une proposition d’embauche à tel ou tel candidat.

Outre cette formation indispensable, je recommande également aux organisations qui peuvent se le permettre de procéder à un « audit de bruit ». Cela consiste à analyser la qualité des évaluations professionnelles et arbitrages rendus par les différentes parties prenantes du recrutement afin de révéler la présence de bruit mais également et surtout son ampleur et ses impacts potentiels.

Réaliser un audit de bruit est une démarche lourde et délicate qui nécessite du temps, des moyens et une certaine expertise en la matière.  Il convient, en effet, de concevoir des cas qui constituent une simulation crédibles des jugements réels. 

On pourrait ainsi, par exemple, communiquer à plusieurs recruteurs d’une organisation la même annonce de recrutement ainsi que les mêmes 50 CV à analyser en leur demandant de classer ces CV par ordre de pertinence pour le poste. Cela permettrait d’évaluer sans ambiguïté la variabilité des jugements des recruteurs. Préalablement, il aura été intéressant de demander aux commanditaires de l’audit quel est le niveau maximum de désaccord qu’ils jugent acceptable en termes d’efficacité opérationnelle.

Procéder à un audit de bruit est vraiment la cerise sur le gâteau mais le jeu me semble en valoir la chandelle.

Bien mené, cela permet, en effet, de fournir des informations utiles non seulement sur le bruit mais également sur les biais cognitifs, les points aveugles, les insuffisances dans la formation des parties prenantes du recrutement ainsi que sur les procédures de contrôle du processus de recrutement. Un audit réussi peut ainsi conduire à des changements bénéfiques pour l’organisation.

Abandonner l’entretien traditionnel non structuré

Maintenant que les différentes parties prenantes du recrutement sont conscientes du bruit omniprésent dans leur activité de recrutement, l’heure est venue de passer à la mise en œuvre de techniques et méthodes concrètes !

Pour commencer, je conseille, purement et simplement, d’abandonner l’entretien de recrutement non structuré ou « entretien traditionnel » et de le reléguer au rayon des pratiques désuètes qui ont fait leur temps. 

Pourquoi tant de haine 🙂 s’étonneront peut-être certains ? Parce que l’entretien traditionnel  - qui se taille pourtant la part du lion en France – est jugé par de nombreuses études [2] comme la plus mauvaise méthode envisageable. Son côté déstructuré le rend très peu informatif et « souvent complètement inutile » pour reprendre l’expression employée dans Noise.

L’entretien non structuré présente, en effet, une faille majeure : celle de faire la part belle aux biais et bruit en tout genre ainsi qu’à la subjectivité. J’irai même jusqu’à dire qu’il les laisse allégrement prospérer, voir qu’il les favorise ! Cela est tout particulièrement valable pour le biais de la première impression [3] qui prend une ampleur abracadabrantesque avec l’entretien non structuré.

Point de breaking news tonitruant ici, cela n’est clairement pas nouveau. Voilà des années et des années  que les études sur la sélection du personnel se suivent et se ressemblent aboutissant toutes à  la même conclusion à savoir que l’entretien structuré [4] est nettement plus valide pour prédire la performance future d’un candidat que l’entretien non structuré. 

La supériorité de l’entretien structuré vient d’ailleurs d’être redémontrée et réaffirmée avec la parution d’une étude en décembre 2021[4] sacrant l’entretien structuré comme la meilleure technique pour évaluer les candidats, tout simplement ! 

Aussi, ma deuxième recommandation pour contenir l’impact du bruit est d’abandonner définitivement l’entretien non structuré au profit de l’entretien structuré. Mais cela n’est bien évidemment qu’un début !

Structurer au maximum son processus de recrutement 

Outre l’entretien de recrutement, c’est la globalité même du processus de recrutement qu’il convient de structurer afin d’atténuer les influences du bruit et des biais.

Structurer davantage son processus de recrutement permet, en effet, d’architecturer de manière plus précise et « scientifique » la sélection, l’évaluation ainsi que le choix des candidats à embaucher. Cela « rationalise » en quelque sorte la démarche et la rend plus objective et donc de facto moins parasitée par le bruit. Introduire davantage de structure force, de plus, à repousser la prise de décision jusqu’à ce que toutes les évaluations jugées pertinentes aient été réalisées et cela conduit donc à des décisions plus exactes.

Voici donc les principaux garde-fous, relativement simples et rudement efficaces, que je préconise en termes de structuration pour contrer, du mieux possible, l’influence du bruit :

Décomposer l’évaluation d’un candidat en plusieurs évaluations distinctes sur des critères précis

Une des clés pour diminuer le bruit est de décomposer les jugements complexes en plusieurs jugements distincts et indépendants de différents éléments. 

Il convient donc d’éviter à tout prix d’évaluer de manière globale et holistique un candidat car le bruit serait alors à son comble. Il faut, au contraire, recourir à plusieurs évaluations distinctes du candidat quant à sa pertinence sur chacun des critères de recrutement établis pour le poste à pourvoir.

Cela est valable aussi bien pour une évaluation des différents critères via un seul et même type d’évaluation (entretien structuré) que via différentes méthodes d’évaluation agrégées (test de connaissances puis entretien structuré puis échantillon de travail par exemple). 

Cela est totalement aligné avec la méthodologie de l’entretien structuré qui préconise, pour chaque poste à pourvoir, de définir le plus clairement possible une liste d’environ 7 à 10 critères en lien direct avec l’emploi à challenger et à évaluer.

Ces critères sont obligatoirement définis en amont des entretiens de recrutement afin de ne pas être « orientés » d’une quelconque manière par les éventuelles interactions avec les candidats. Leur choix est déterminant. Il est donc crucial de veiller à ce qu’ils soient pleinement pertinents pour le poste à pourvoir et qu’ils ne se recoupent pas les uns avec les autres afin d’éviter des évaluations redondantes qui seraient problématiques. 

Enfin, il est indispensable que ces mêmes critères soient évalués pour tous les candidats rencontrés via, dans le cadre d’un entretien structuré, une même liste de questions comportementales ou situationnelles élaborées, là encore, en amont.

Définir en amont un système d’évaluation clair

Parallèlement à la définition des critères de recrutement et à l’élaboration des questions comportementales et situationnelles, il est vivement recommandé de définir, également en amont de toute rencontre avec les candidats, un système d’évaluation clair.

Pour ce faire, je préconise l’élaboration ainsi que l’utilisation d’une grille d’évaluation rigoureusement construite où chaque critère est évalué de manière indépendante.

Une attention toute particulière doit être accordée au choix même de l’échelle d’évaluation tant il est connu qu’il existe des manières différentes d’utiliser la même échelle d’évaluation pour pourtant exprimer des impressions identiques. Qui n’a pas fait l’expérience d’un 15/20 en philosophie avec des excellentes critiques de la part de son professeur alors qu’un autre professeur, pour le même niveau de satisfaction, n’aurait pas hésité à attribuer et ce, sans ciller, un 20/20.  Il est donc essentiel de réfléchir, en amont, à la bonne calibration de son échelle d’évaluation. 

Il convient, enfin, de trancher et de déterminer si l’évaluation se fait sur chaque question posée ou sur chaque critère évalué et si des seuils de passage pour chaque question ou critère sont nécessaires et pertinents.

Faire intervenir différentes personnes et collecter de manière indépendante leurs avis

Une autre recommandation toute simple consiste à faire en sorte qu’un même candidat soit rencontré par plusieurs interlocuteurs (dans la mesure de quatre entretiens distincts maximum car il a été prouvé qu’au-delà les entretiens supplémentaires n’ajoutaient pas grand-chose à la validité prédictive des quatre premiers) afin de tirer parti du jugement de plusieurs personnes distinctes et de bénéficier de la « sagesse des foules » qui théorise que « faire la moyenne de jugements produits de manière indépendante par des personnes différentes produit généralement un jugement plus exact. » [1]

Attention cependant à ne pas considérer le recours au collectif comme LE rempart ultime contre le bruit. Ce n’est clairement pas le cas et cela peut même être totalement contre-productif si ce recours est mal orchestré. 

Un des exemples le plus flagrant est celui du biais en cascade à savoir la première personne qui s’exprime dans un groupe « ancre » en quelque sorte le jugement de celles qui vont prendre la parole à leur tour. Ainsi, si la première personne qui a rencontré en entretien un candidat exprime directement son opinion à la personne suivante qui va rencontrer ce même candidat et ce avant même que cette dernière l’ait rencontré, cela va forcément influencer l’avis de cette deuxième personne et teinter son propre jugement qui influencera celui d’un éventuel intervenant et ainsi de suite.

Or le jugement de cette première personne peut, pour de très nombreuses raisons, être biaisé ou parasité par du bruit (manque de sommeil, souci de santé ou personnel, accident de voiture le matin même). Dans ce cas précis, faire intervenir plusieurs personnes dans le processus n’a pas rendu l’évaluation plus objective mais, au contraire, par un effet de cascade, le recours au collectif a amplifié les biais ainsi que le bruit présent dans le premier jugement.  

Ce phénomène est encore plus prononcé lorsque le premier à s’exprimer est le chef ou le leader d’opinion.

Toutes les personnes qui vont ensuite prendre la parole vont se sentir obligées de se ranger à son avis et de s’auto-censurer non par conviction mais par conformisme et peur éventuelle de déplaire. C’est « l’effet de conformisme de groupe ».

Aussi, pour que le recours à plusieurs intervenants apporte le bénéfice attendu, il est impératif de veiller à ce que l’expression, la collecte et l’agrégation de ces avis soient faites de manière structurée et totalement indépendante C’est seulement en toute fin de processus de recrutement que ces évaluations feront l’objet d’un arbitrage lors d’une réunion collective.

Différer jusqu’au plus tard possible l’entrée en lice de l’intuition

Enfin, ma dernière recommandation sera de veiller à accorder la bonne place au « feeling » ou bien à l’intuition. Loin de moi l’idée de bannir purement et simplement l’intuition dans un processus de recrutement. Il convient cependant de la faire intervenir au bon moment à savoir en toute fin de processus de recrutement après en avoir déroulé toutes les étapes et ce de manière structurée. 

L’intuition en début de processus est clairement à proscrire tant elle est mauvaise conseillère. Elle amène à occulter totalement certaines informations et à en surpondérer d’autres. Mais en fin de processus, une fois que toutes les informations disponibles ont été prises en compte et évaluées, elle peut être utile pour départager les candidats.

Conclusion

Omniprésent dans tous les jugements et source d’innombrables erreurs, le bruit n’épargne pas le recrutement. Si tenter de l’éradiquer complètement est totalement voué à l’échec, il est cependant possible de réduire l’impact du bruit et par la même occasion des biais cognitifs et des éventuelles discriminations.

Cela nécessite de mettre en place, comme expliqué dans cet article, une meilleure hygiène de la décision afin de créer les conditions les plus favorables possibles à la prise de décision permettant de rendre les décisions de recrutement plus « robustes ».

Si ces recommandations devaient être résumées en un seul mot ce serait « structuration ». La structuration est LA clé pour recruter de manière plus objective, qualitative et performante et tenter de s’approcher d’une plus grande objectivité.

Mais attention cependant à ne pas s’illusionner ! Le recrutement n’est pas et ne sera jamais une science exacte. Processus éminemment humain, il comprendra toujours une part de subjectivité, d’arbitraire et d’aléatoire. « Il n’y a pas plus irrationnel que de vouloir rationaliser la vie ».

Références

[1] Noise, Pourquoi nous faisons des erreurs de jugement et comment les éviter  - Daniel Kahneman, Olivier Sibony et Cass R. Sunstein |Editions Odile Jacob

[2] La méta-analyse de référence sur le sujet repose sur 85 années de recherches et d’études : « The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings » -Schmidt, Frank L.; Hunter, John E. (1998) | Psychological Bulletin, Vol 124(2), 262-274 

[3] Le biais de la première impression consiste à se focaliser sur les tout premiers éléments d’information obtenus sur un candidat à savoir sa poignée de main, sa tenue … pour en tirer des conclusions globales et malheureusement quasi définitives. Un recruteur aura alors beaucoup de mal à se départir de cette première impression car il relativisera, modifiera voire occultera toutes les informations qui ne le conforteront pas dans cette opinion initiale. Or, force est de constater, que ce qu’un recruteur évalue dans les premières secondes d’un entretien relève de « qualités superficielles associées aux premières impressions : principalement l’extraversion et les compétences verbales d’un candidat ».[1]

[4] Par entretien structuré j’entends tout simplement d’un entretien construit autour de questions définies en amont qui sont les mêmes pour tous les candidats et qui sont liées à des critères précis avec le poste à pourvoir. Pour évaluer chacun de ces critères, une à deux questions - situationnelles ou comportementales de préférence - sont posées. Les réponses apportées par le candidat sont alors jugées selon une grille de notation ayant été, elle aussi, définie à l’avance par souci d’harmonisation et d’objectivité.

[5] Etude « Revisiting Meta-Analytic Estimates of Validity in Personnel Selection Addressing Systematic Overcorrection for Restriction of Range » - Sackett, P. R., Zhang, C., Berry, C. M., & Lievens, F.| Journal of Applied Psychology 

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