Transparence des salaires : Les clés pour ne plus la subir

La rémunération est souvent abordée comme un sujet technique. Des grilles, des budgets, des pourcentages, des arbitrages financiers. Un exercice de pilotage que l’on gère à huis clos, en cherchant l’équilibre entre contraintes économiques et attentes individuelles. Mais cette approche est trompeuse. Car la rémunération est aussi un miroir des choix d’une organisation : ce que l’on valorise, ce que l’on reconnaît, ce que l’on tait. Elle parle de sens, de justice et de pouvoir !

Avec l’entrée en vigueur, le 10 mai 2023, de la directive européenne 2023/970 sur la transparence des rémunérations, ce sujet longtemps maintenu dans l’implicite revient sur le devant de la scène. À première vue, le texte ressemble à une contrainte de plus : indicateurs à produire, écarts à justifier, critères à documenter. Une mécanique réglementaire qui, de prime abord, inquiète de nombreux dirigeants, craignant tensions sociales et rigidité managériale. Une réaction presque réflexe.

Dans « Transparence des salaires, Guide de survie à l’usage des dirigeants » [1], Sandrine Dorbes nous invite à poser une question essentielle : et si la transparence salariale devenait le meilleur levier de pilotage de l’entreprise ? Un levier de reconnaissance, de justice perçue mais aussi de performance durable.

Dans cet article, je vous propose d’explorer comment une contrainte légale peut se transformer en opportunité stratégique, pourquoi le silence salarial fait souvent plus de dégâts que la clarté et comment la transparence peut devenir une véritable grammaire commune au service du pilotage managérial. C’est parti !

⚖️ Une contrainte légale de plus… en apparence

Le 10 mai 2023, la directive européenne 2023/970 est entrée en vigueur. Son objectif est simple sur le papier : renforcer l’application du principe d’égalité des rémunérations entre les femmes et les hommes pour un même travail ou un travail de même valeur. Chaque État membre dispose de trois ans pour la transposer en droit national.

Rien de révolutionnaire en apparence. Le principe « à travail égal, salaire égal » est inscrit dans le traité de Rome depuis… 1957 ! Vraiment rien de nouveau sous le soleil. Et pourtant, les écarts persistent : environ 13 % en moyenne dans l’Union européenne [2], 14,2 % en France [3]. Force est de constater que les outils existants ne suffisent plus.

Ce que change réellement la directive, ce n’est pas le principe. C’est l’exigence de démonstration.

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Jusqu’ici, lorsqu’un écart de rémunération était contesté, il revenait le plus souvent au salarié d’en apporter la preuve. À lui de démontrer qu’il existait une discrimination, à lui d’établir que le travail était comparable, à lui encore de faire le lien entre écart salarial et traitement inéquitable. Une charge lourde, complexe, et souvent dissuasive.

Avec la directive, la logique s’inverse ! Désormais, ce sera à l’entreprise de prouver que les écarts sont justifiés. Autrement dit, elle devra être capable d’expliquer, de manière claire, objective et traçable, pourquoi deux personnes occupant des postes comparables perçoivent ou non la même rémunération.

Compétences mobilisées, efforts requis, responsabilités assumées, conditions de travail : ces critères devront être définis en amont, documentés et cohérents dans le temps.

Ce basculement est loin d’être anodin. Il ne s’agit plus de répondre au coup par coup, lorsqu’une contestation surgit, mais d’anticiper et de passer d’une logique défensive à une logique de pilotage. De sortir du « cas par cas » implicite pour assumer des règles communes, visibles et défendables.

Cette exigence est, à première lecture, vécue comme une contrainte supplémentaire : une mécanique « technico-juridique » pesante car elle oblige à expliciter des choix longtemps restés implicites et à les rendre discutables.

Mais si cette directive posait, en réalité, les bonnes questions ?

🔎 Le vrai problème n’est pas la transparence, mais l’absence de règles

La transparence salariale est souvent caricaturée. Comme s’il s’agissait de « tout dire à tout le monde ». En réalité, ce n’est pas ce que demande la directive. Elle n’impose pas la divulgation généralisée des salaires individuels. Elle impose autre chose, de bien plus exigeant : la capacité à expliquer.

« En somme, il s’agit de sortir du « cas par cas » pour assumer des règles communes, visibles et défendables. » précise Sandrine Dorbes.

Ce déplacement est absolument fondamental.

Car ce qui fragilise les organisations, ce n’est pas l’existence d’écarts mais l’arbitraire perçu : le sentiment que les décisions tombent « du ciel » sans logique claire ni critères lisibles.

Les chiffres sont éloquents : selon une étude Gartner menée en 2023, 70 % des salariés déclarent que le manque de clarté sur la rémunération est un facteur majeur de démotivation [4]. Une autre enquête menée par Glassdoor révèle que 63 % des candidates et candidats sont plus enclins à postuler dans une entreprise qui affiche ses fourchettes de salaires [5].

Autrement dit : le flou ne protège plus ; il fragilise.

🤐 Le silence fait souvent plus de dégâts que la vérité

Beaucoup de dirigeants redoutent les réactions qu’une plus grande transparence pourrait provoquer. Ils imaginent des tensions immédiates, des comparaisons permanentes, des revendications en cascade. Comme si mettre des mots sur les règles salariales revenait mécaniquement à ouvrir la boîte de Pandore. Mais cette crainte repose souvent sur une illusion.

Le silence n’apaise pas. Il déplace le problème. Il nourrit les interprétations individuelles, alimente les soupçons, encourage les rumeurs et les comparaisons informelles, vous savez, celles qui circulent à la machine à café, dans les couloirs ou sur les messageries internes... Faute de cadre clair, chacun reconstruit sa propre explication, souvent plus sévère que la réalité.

À l’inverse, on dramatise fréquemment la réaction à une explication claire, tout en sous-estimant le soulagement qu’elle peut produire. Comprendre pourquoi une augmentation n’a pas été accordée, pourquoi un écart existe, pourquoi une règle s’applique ici et pas là, n’efface certes pas la déception. Mais cela restaure un sentiment essentiel : celui d’être traité avec respect.

Ce n’est pas la rigueur budgétaire qui fracture la confiance mais l’impression qu’elle est arbitraire. C’est le sentiment que les règles changent selon les personnes, les moments ou la capacité à se faire entendre. Que tout se joue à huis clos, sans logique lisible, ni critères partagés.

Dans ce contexte, l’absence d’explication est rarement interprétée comme de la prudence. Elle est perçue comme de l’injustice, du favoritisme ou, au mieux, de l’indifférence.

Expliquer n’est pas se justifier. Expliquer, c’est assumer : assumer des choix, des contraintes, des priorités. C’est reconnaître que la rémunération est un sujet sensible, mais légitime. Et c’est précisément cette posture claire, cohérente et assumée qui constitue l’un des premiers leviers de confiance durable.

🎯 Derrière les grilles, une vraie question politique

La directive agit comme un révélateur. Elle met au jour une question que beaucoup d’organisations ont évitée trop longtemps : « qu’est-ce que l’on récompense vraiment dans l’entreprise ? » [1]

Car derrière les grilles salariales, les coefficients et les enveloppes budgétaires se jouent des arbitrages bien plus profonds. Récompense-t-on prioritairement l’expertise technique ou la capacité à créer de la valeur collective ? La loyauté et l’ancienneté ou la rareté des compétences ? La performance individuelle mesurable ou la capacité à fédérer, à coopérer, à faire grandir les autres ? L’impact business immédiat ou l’innovation de long terme ?

Ces choix ne sont jamais anodins. Ils traduisent une certaine vision du travail, du mérite et de la contribution. Et surtout, ils dessinent des hiérarchies implicites : ce qui compte vraiment, ce qui compte un peu moins, et ce qui ne compte pas ou plus.

La question centrale n’est donc pas seulement quoi l’on récompense, mais qui décide de ces règles, et au nom de quoi. Sur quels critères s’appuie-t-on ? Quels arbitrages sont assumés collectivement ? Les règles sont-elles explicites ou relèvent-elles de traditions, d’habitudes, voire de rapports de force historiques ?

Toute entreprise possède une philosophie salariale, même lorsqu’elle ne l’a jamais formalisée. Elle se lit en creux, dans les écarts persistants, dans la manière dont certaines compétences sont survalorisées, dans la rapidité ou la difficulté avec laquelle certaines augmentations sont accordées. Elle transparaît aussi dans les réponses faites aux demandes d’évolution : claires et argumentée ou bien floues et évasives pour manier l’euphémisme.

Mais attention, ne nous méprenons pas : la directive ne crée pas cette philosophie. Elle oblige simplement à la rendre visible donc discutable. À passer d’un système implicite, souvent hérité, à des règles que l’on peut expliquer, questionner et, le cas échéant, faire évoluer.

Fixer les règles du jeu salarial, ce n’est donc pas un simple exercice de conformité réglementaire. C’est choisir un modèle de pouvoir et un mode d’allocation des ressources.

Autrement dit : un morceau à part entière de la stratégie d’entreprise. Et probablement l’un des plus structurants, car il touche directement à la reconnaissance, à la justice perçue et à la cohésion du collectif.

🛠️ Transformer la contrainte en levier de pilotage

Vue sous cet angle, la transparence salariale cesse d’être un carcan administratif. Elle devient un véritable outil de pilotage managérial et stratégique. Non pas un instrument de contrôle supplémentaire, mais un cadre qui permet de reprendre la main sur un sujet longtemps laissé à l’implicite.

Une politique salariale bien construite n’a pas vocation à tout figer. Elle ne prétend ni gommer les singularités, ni enfermer l’entreprise dans une rigidité incompatible avec la réalité du terrain.

Elle pose un cadre clair, tout en prévoyant des moments de réexamen, des espaces de discussion et des modalités d’ajustement assumées. Elle n’empêche pas l’exception mais oblige simplement à la penser, la nommer et la justifier.

C’est précisément là que réside sa force. Car une règle explicite, même imparfaite, est toujours plus pilotable qu’un système d’arbitrages implicites. Elle permet d’objectiver les décisions, de réduire les biais, de sécuriser les pratiques et, surtout, de rendre les choix lisibles dans le temps. Elle transforme la rémunération en un langage commun plutôt qu’en une source permanente de malentendus.

Mais ce pilotage ne peut pas reposer uniquement sur les RH. La transparence salariale se joue avant tout au niveau managérial, là où les décisions prennent corps et où les émotions s’expriment. Encore faut-il que celles et ceux qui portent ces règles soient en capacité de les expliquer car une règle n’existe réellement que lorsqu’elle est comprise.

Cela suppose un investissement majeur : outiller les managers. Les former à comprendre la logique des grilles salariales, à articuler les critères de manière cohérente, à distinguer ce qui relève des règles collectives et ce qui relève des marges de manœuvre. Mais aussi à mener des conversations salariales exigeantes, sans maladresse ni langue de bois, en accueillant les émotions sans se défausser.

Former les managers à parler de rémunération, ce n’est pas leur demander de devenir des experts RH. C’est leur donner les clés pour assumer leur rôle de relais de la politique salariale. Car la transparence ne se décrète pas dans un document. Elle se construit dans chaque entretien, chaque feedback, chaque décision expliquée ou non. À ce titre, la transparence salariale devient un levier puissant de cohérence, de confiance et d’alignement stratégique. Un levier exigeant, certes. Mais un levier durable.

🔮 Gouverner, c’est prévoir

« Gouverner, c’est prévoir ; et ne rien prévoir, c’est courir à sa perte » écrivait Émile de Girardin. La transparence salariale vient rappeler cette vérité avec force : ne pas prévoir, ne pas formaliser, ne pas expliquer devient désormais un risque stratégique.

La directive européenne ne fait qu’accélérer un mouvement de fond. Celui d’une société qui ne supporte plus le flou et demande des comptes. Union européenne, Islande, États-Unis (où plusieurs États imposent déjà l’affichage des salaires dans les offres d’emploi) la tendance est claire.

La rémunération n’est pas qu’un poste de coût. C’est un indéniable « langage de pouvoir », un levier de reconnaissance et de confiance, une grammaire commune et un outil de performance.

« À terme, chaque euro investi dans les salaires constitue un pari gagnant sur la compétitivité, la rétention des équipes et la réalisation des ambitions de l’entreprise. » clame à juste titre Sandrine Dorbes. À condition d’en faire un objet de pilotage assumé, et non une contrainte subie.