Les RH, calcium des entreprises qui poussent

Jouons ensemble. Si je vous dis « Pas de bras… », vous me répondez ?
« Pas de chocolat ! ».

Ok, 2ème round. « Pas de pierre, pas de construction. Pas de construction, pas de palais. Pas de palais… » ?

Vous connaissez vos classiques, bravo.

À vous : Pas de RH, pas de … ? Pas de RH, pas de croissance.

Voilà, c’est tout pour cette fois, rendez-vous le mois prochain pou...

Et non, les choses ne sont pas si simples.

Bien que la situation se soit grandement améliorée depuis une vingtaine d’années (1), la perception de la fonction RH comme actrice du succès de l’entreprise reste modeste avec 53% des Français la voyant comme telle (2).

Si on a déjà expliqué que Stratégie et RH sont intrinsèquement liées et pouvaient vivre de belles love stories et faire de jolis bébés ensemble, le fait que les tâches RH puissent être affectées un peu partout dans l’entreprise sans qu’il y ait un staff organisé spécifiquement dédié vient probablement brouiller la perception et l’importance du rôle. 

Mais tel le squelette pour le corps, le management des ressources humaines offre une armature sur laquelle se greffent les muscles à l’origine de tous les mouvements ainsi qu’une protection pour des organes importants.
Et le meilleur moment pour s’en rendre compte, c’est quand l’entreprise nous fait une grosse poussée de croissance. 

Petit glossaire de la fonction RH moderne

Le gouvernement a la gentillesse de nous indiquer que « La fonction Ressources humaines a pour mission de faire en sorte que l’organisation dispose du personnel nécessaire à son fonctionnement et que ce personnel fasse de son mieux pour améliorer la performance de l’organisation, tout en s’épanouissant. »

France Travail y va également de sa contribution, avec des choses intéressantes et déjà quelques indications qui font souffler très fort du nez de par l’interprétation qui peut en être faite. 

Au hasard : 

• Une fonction support qui ne crée pas directement de valeur.
• Le recrutement est classé dans les tâches « administratives »

Bon, il va falloir ouvrir un peu les chakras et pour cela je vous propose un inventaire arbitrairement scindé entre les fondamentaux historiques et les sujets plus transverses et spécifiques qui finissent assez généralement sur les bureaux des équipes People.

1. Dans la 1ère catégorie, le point de départ est la triple capacité à construire une roadmap moyen / long terme en lien avec la stratégie d’une organisation, anticiper et déminer le terrain, tout en gardant une capacité d’adaptation ultra rapide digne d’un super tardigrade. On l’a vu avec la crise sanitaire, la fonction RH sait faire.
   
   La première tâche va être de recruter en fonction des besoins identifiés, avec tout ce que cela comporte de sous-fonctions : veille, staffing prévisionnel, identification des compétences, analyse et définition du besoin et du profil, sourcing, sélection, négociation, aspects administratifs et légaux, préparation de l’accueil, développement de l’attractivité et de la notoriété, et j’en oublie.
   
   Maintenant que les gens sont là, le second objectif de la fonction RH est la gestion des compétences et des parcours professionnels à travers la formation, la GEPP ou la mobilité, là encore avec une liste de missions secondaires pas piquées des hannetons.
   
   Troisième enjeu, la rémunération, qui est liée d’assez près avec le management de la performance en 4ème place dans la liste des trucs à faire. N’oublions pas en 5 le dialogue social, les relations individuelles et collectives et la participation des salarié·es. Et puis tiens, je viens de retrouver dans un coin toute la gestion du pré-contentieux et du contentieux, je vous le mets de côté où vous l’emmenez maintenant ?
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2. Viennent donc ensuite les sujets plus spécifiques qui n’en sont pas moins importantissimes car sociétaux pour certains. Commençons par la gestion de l’internationalisation de certaines entreprises, l’accompagnement du changement ou plus simplement la gestion des flux transfrontaliers de personnel. Un mix harmonieux de procédures, de chiffres et de management interculturel.
   Et puisqu’on mentionne la différence, comment passer à côté des enjeux Diversité, Équité et Inclusion quand presque 60% des salariés entre 18 et 34 ans estiment que leurs employeurs devraient faire mieux sur le sujet et que ces démarches sont un critères de choix d’entreprise pour 80% des millenials ?
   
   On continue ? Avec 2 accidents de travail mortels par jour en France, la prévention des risques psycho sociaux et la promotion d’un environnement de travail sain, sécurisé tant du point de vue physique que psychique ne peut pas non plus être ignoré.
   A côté de cet enjeu, s’emparer des sujets relatifs à la Qualité de Vie et les Conditions de Travail semblerait presque facile, mais il est évidemment hors de question de réduire cela à la mise à disposition d’un panier hebdomadaire de fruits ou un tournoi mensuel de Super Smash Bros Ultimate (3).
   
   Et si jamais il restait un peu de temps disponible dans l’agenda bien chargé des professionnel·les des RH, n’oublions pas non plus toutes les évolutions et modifications environnementales qui auront des répercussions sur la nature même du travail au sein des organisations, qu’il s’agisse de facteurs démographiques ou technologiques rebattant les cartes des rapports individuels et collectifs à cette fameuse « valeur travail » qui revêt des réalités bien différentes selon la personne qui l’utilise.
   
   Tiens, d’ailleurs on a pas encore parlé de la construction et de l’entretien d’une culture d’entreprise forte !

Et quitte à me répéter, cette liste n’est pas exhaustive et ne reflète que très partiellement la complexité et les interconnexions entre les différents sujets, la pluralité des acteurs et la difficulté à les faire œuvrer de concert.

Se pose alors la question : peut-on réellement se passer d’un pilote dans l’avion ?

La fausse bonne idée d’une gestion des RH sans équipe RH.

Peut-on gérer des tâches RH sans équipe RH ? Oui. Est-ce une bonne idée ? Ça dépend.

Parce si on aime (se) répéter que c’est la vision stratégique qui prédomine dès lors que les sujets sont dans les mains d’un·e dirigeant·e, c’est beaucoup plus vraisemblablement sous ses aspects opérationnels, administratifs et bien évidemment légaux que la fonction se manifeste le plus.
Et ces tâches nécessitent deux choses : des compétences spécifiques (oui, la paie c’est technique et administratif, comme le recrutement, comme la formation, etc.) et du temps.

Beaucoup de temps.

Et si jusqu’à un certain seuil d’effectif, un.e dirigeant·e ou quelques membres d’un CODIR peuvent se répartir et supporter cette charge, ce n’est pas sans risque.

Gardons cela dans un coin de tête pour l’instant.

Le fait est qu’il existe en parallèle une croyance solidement ancrée au sein de la communauté des entrepreneur·es, dirigeant·es et investisseurs selon laquelle une équipe dédiée aux sujets RH transverses (comme la DE&I, la QVCT ou la RSE) constitue une menace pour la performance et le blitzscaling propulsé par Reid Hoffman (4) au rang de credo absolu dans l’écosystème startup.

Le blitzquoi ?

Le choix de la croissance à tout prix le plus vite possible au mépris de la rentabilité, au fil d’un chemin le plus souvent chaotique, épuisant et totalement incertain.
Disons le tout de suite, construire un environnement de travail sain et pérenne ne fait certainement pas partie des objectifs inscrits au fronton de cette hallucination collective (5).

Dans ce modèle, les tâches en lien avec le recrutement et la gestion des compétences sont redistribuées au manager qui n’aura pas d’autre choix que d’assumer son rôle de 1er interlocuteur RH, peu importe son taux de charge.

Les sujets légaux & compliance sont sous-traités à des armées d’avocats bien habillés, la stratégie remonte au CODIR, et tout ce qui peut être automatisé l’est.

Tout ce qui vient entraver la croissance ? Ça dégage. Simple. Basique.

Surtout dans un environnement où les contraintes réglementaires sont réduites à leur plus simple expression.

Évidemment, le coût social est immense et il faut solidement assumer le fait de cramer sciemment les équipes.

Il s’agit dès lors d’un choix de société à faire entre une course à la croissance aussi incontrôlable qu’un labrador en délire hyperglycémique devant un plat de lasagne et une version raisonnée certes plus lente mais également plus rationnelle et plus humaine.

‍Mais revenons-en aux risques de ne pas recruter quelqu’un en charge des tâches RH.

Parmi les plus évidents, celui de la non conformité réglementaire.

Mains sur le buzzer, j’ai deux questions pour vous :

Question n° 1 : à partir de combien de salariés la mise en place du registre du personnel est-elle obligatoire ?

La bonne réponse est 1. Et en cas d’infraction caractérisée, c’est 750€ d’amende par entrée manquante.

‍Question n°2, vrai ou faux : le DUERP (Document Unique d’Évaluation des Risques Professionnels) n’est pas obligatoire pour les entreprises de moins de 50 salariés.

C’est faux. Ce document est obligatoire pour toutes les entreprises, dès la 1ère embauche. Une infraction vous coûtera 1500€ si vous êtes une personne physique, 7500 si vous êtes une personne morale.

Vous le saviez ? Tant mieux.

La plupart des dirigeant·es d’entreprise passent à côté, même si l’information est facilement disponible en ligne.
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Parce que ce ne sont pas des professionnel·les des RH, que la « culture » et les réflexes administativo-juridico-financiers ne sont pas innés.

Et ce ne sont que quelques exemples, parmi les plus simples, des petites erreurs engendrées par une méconnaissance ou une lecture erronée des textes en vigueur.

S’il s’agit parfois d’un manque d’appétence pour les sujets RH, on retiendra aussi surtout le manque de temps qui remise ces sujets « administratifs » au second rang derrière les priorités business.

On parlera alors de création d’une dette RH.

Retenez bien ce terme, il va revenir. 

En attendant, s’obstiner à vouloir faire soi-même des choses qu’on pourrait confier à une personne qualifiée et dont c’est le métier génère un stress inutile sur l’individu et sur l’organisation dès lors que cette dernière change et grandit.

Car c’est essentiellement dans les entreprises en structuration et en phase de croissance qu’il est urgent de se doter de ces compétences.

La fonction RH, calcium des entreprises en croissance

Commençons par défoncer allègrement une porte ouverte : prendre un profil estampillé RH pour accompagner la croissance d’une organisation, c’est libérer du temps et de la bande passante qui peut être consacrée à autre chose comme 

• le pilotage de la boîte, 
• faire des feedbacks, 
• écouter les équipes, 
• faire un stage d’aqua-licorne 
• ou tout simplement se libérer d’un bout de charge mentale histoire de minimiser le risque d’erreur, la désorganisation…

Les raisons techniques évoquées ci-dessus pourraient se résoudre facilement à travers une automatisation / ChatGPTisation des tâches ou la sous traitance à un cabinet expert. 

Mais ce serait passer à côté d’un élément fondamental et d’un facteur clé de succès d’une entreprise : une vraie politique RH.

Pas simplement cocher les cases à minima et faire ce qui doit être fait « parce qu’il faut le faire », mais bien s’inscrire dans une démarche volontaire, proactive, qui dépasse les contingences réglementaires. Voire plus structurant encore : interroger le fondement même du projet et la vision du ou des founders.

Trois exemples pour illustrer ce propos et renforcer l’idée que les stratégies, politiques et processus RH ne doivent pas attendre.

1. Deux jeunes entrepreneurs s’associent afin de lancer une activité de conseil en Business Intelligence. Au bout de quelques mois d’une croissance raisonnable arrive le moment du 1er recrutement.

Ils dévorent des bouquins comme WHO : The A Method for Hiring de Geoff Smart qui devient leur livre de chevet (6). Convaincus de savoir désormais s’y prendre, ils se mettent en chasse. Sauf que cette lecture ne leur a rien fait créer sur le sens de leur projet, les perspectives stratégiques et les opportunités de développement de compétences pour la future recrue.
Pire, ils passent à coté de la résolution d’un désaccord manifeste entre eux sur le profil à chercher en priorité. Bref, dans leur frénésie et leur insouciance entrepreneuriale, ils décident de faire l’impasse sur ce qui fonde la culture et l’identité d’une organisation.

Le recrutement est évidemment un échec, faute de compétence ad hoc les résultats se dégradent et l’ambiance entre les deux associés devient pesante.

Deux visions antagonistes finissent par s’affronter afin de sauver la boîte.

La seconde se résume à une idée simple : foncer, et croiser les doigts pour que tout s’arrange ou que rien ne casse.

La brouille est irrémédiable, le premier cède ses parts et quitte le projet.

Cinq mois plus tard, l’associé restant jette à son tour l’éponge face aux échecs répétés de ses propositions d’embauche.

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2. Une startup de la fintech estampillée entreprise à mission connaît une croissance rapide et lève une belle somme en série A.

Il faut se staffer, et vite.

Problème : dans la précipitation et l’euphorie de ce succès, tout l’édifice commence à craquer faute de process ou de guidelines harmonisées entre les différents pôles.

Des comportements toxiques apparaissent au sein des équipes et du management.

L’ambiance se dégrade, les Sales sont accusées de faire des promesses de livraison de features intenables aux prospects et aux clients, la pression s’accentue sur les équipes de développement, les founders ne cachent plus leurs luttes territoriales et d’influence, les nouvelles recrues débarquent dans un champ de mines et sont livrées à elles-mêmes… Le turn-over s’intensifie, jusqu’à tutoyer les 50% sur une année glissante. Le pilotage est 100% court terme, l’entreprise n’est plus en mesure de recruter durablement en ayant brûlé tout son cash et se rabat sur le staffing de stagiaires et d’alternant·es.

A l’origine de cette descente aux enfers ?

La fabrication d’une dette RH à travers le fait de repousser toujours plus loin, toujours plus tard les sujets RH structurants et de faire vivre son organisation à crédit. Forcément, le paiement des intérêts fait mal.

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3. Une entreprise qui passe en quelques années de 10 à 50 puis près de 300 salariés.

Problème, sans un socle à la fois Rh (juridique, administratif, process), managérial et de direction cohérent pour faire face à l’hyper croissance, les conditions de travail se dégradent considérablement : managers pas formés, espaces réduits, inadaptation des processus, accumulation d’heures supplémentaires…

La culture d’entreprise devient informe, floue, entre le souvenir de ce qu’a été l’organisation avant le passage à l’échelle et les nouvelles aspirations des derniers entrants, les valeurs ne sont plus incarnées, la parole des dirigeants n’est plus crédible…

Ajoutez à cela un climat social tendu et vous obtenez le terrain propice à la triple facture ouverte de la motivation et l’effondrement de l’engagement. Là encore, il se peut que ce soit la dette RH accumulée qui se manifeste, à travers l’absence d’anticipation et d’adaptation des processus RH et de l’organisation du travail aux nouvelles réalités.

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Non, les politiques ressources humaines ne sont pas là pour empêcher de travailler.
Au contraire, elles sont là pour garantir le cadre propice à la performance.
Elles protègent.
Elles soutiennent.
Elles autorisent le mouvement.
Elles sont indissociables de la croissance d’une organisation à condition qu’elles même ne soient pas figées.

Certes, on peut automatiser, ChatGPT-iser, sous traiter pour être à minima en conformité.
Le recrutement, l’administration du personnel, la paie, la formation, la GEPP, la gestion de la performance voire l’expérience collaborateur s’accommodent très bien de l’automatisation.
Mais c’est loin d’être la raison principale, et certainement pas la meilleure.

Retour sur Investissement vs Risque de Non Investissement

Il est bon sinon indispensable pour la croissance d’une entreprise de s’emparer le plus tôt possible des sujets structurants : process de recrutement, intégration, formation et valorisation des compétences, gestion des parcours professionnels, QVCT, diversité, éthique et pratiques managériales, compliance, etc.

Avec la croissance naît le besoin d’harmonisation des procédures, de formalisme et de documentation, au risque de voir germer une forme de chaos dans chaque strate et de léser l’ambiance et l’adhésion au projet.

Quelque part, il est question de retour sur investissement : qu’ai-je à gagner (ou à ne pas perdre) en investissant tôt sur mes pratiques RH ? Cela en vaut-il vraiment la peine ? Et si tout continuait comme avant, est-ce que ce serait grave si cela me garantissait les mêmes résultats ?

C’est là que se situe une erreur fondamentale dans une conception ROIste du sujet. 

On a pour l’instant dressé l’inventaire des avantages pour l’entreprise face à elle même, et le ROI consiste à prendre une décision comme si « toute chose était égale par ailleurs », comme si l’entreprise était coupée du monde et qu’en dehors d’elle rien ne bougeait.

Sauf que cela est bien évidemment faux.

Une organisation ne peut pas se concevoir coupée de son environnement, et cet environnement est tout sauf linéaire !
Le ROI est l’espérance des bénéfices d’une transaction, il laisse l’opportunité de ne pas changer les choses en misant sur une forme de stabilité qui n’existe pas !
Ne pas choisir, c’est subir.
Et encore faut-il être en mesure de faire les bons choix.

Au ROI on pourrait préférer le RONI, le Risk of Non Investment pour enfin et définitivement faire comprendre l’importance et les moyens qu’il faut accorder aux ressources humaines le plus tôt possible et à chaque étape de la croissance. Parce que le RONI permet d’anticiper les risques de ne pas faire quelque chose, aide à dresser les constats des retards concurrentiels, l’impact des pertes de réputation ou de dilution d’une marque employeur lorsque les principes RH sont laissés en jachère trop longtemps. Ou simplement quand l’entreprise est trop centrée sur elle, sur sa croissance et décide de ne pas voir que les sujets « people » sont toujours un peu plus au cœur des organisations (7), que la RSE prend de plus en plus de place avec un accent mis sur le S…

Et quid du rythme du renouvellement des compétences, notamment dans un contexte de transformation numérique accélérée ? De l’intégration des nouveaux métiers ? De l’entreprise étendue ?

Le mot de la fin

Ressources Humaines et croissance sont inextricablement liées et il serait suicidaire pour une entreprise misant sur du long terme de se couper de ces sujets structurants.

D’autant que quelle que soit la taille ou la nature de l’organisation, des solutions plus ou moins flexibles existent (RH en temps partagé, RPO, freelancing, management de transition) afin de rendre ces sujets accessibles. Et parce qu’on ne manque jamais de défis, la fonction RH doit aussi pouvoir gérer le quotidien tout en reflétant les évolutions et les attentes de l’extérieur au sein de l’entreprise. Mais ça, ce sera au prochain épisode.

Notes & annexes

(1) Ça ne nous rajeunit pas, mais dans la note de perspective de The Economist «CEO Briefing - Corporate priorities for 2006 », la fonction RH arrive en 10ème position (sur 12) dans la liste des fonctions contribuant à l’atteinte des objectifs stratégiques. https://shorturl.at/oSU08

(2) Enquête CEGID 2022

(3) Sujet gigogne par excellence avec pas moins de 6 chantiers eux-mêmes segmentés en 4, 5 voire 6 sujets : Contenu du travail, santé, compétences & parcours professionnels, égalité professionnelle pour tous, management participatif et engagement, relations de travail & climat social. 

(4) Figure tutélaire de la Silicon Valley à qui l’on doit PayPal et le sacro-saint Linkedin

(5) Alexis Eve, CEO de Yaniro, en parle dans un excellent post alertant sur les préconisations des 4 gourous de la tech du podcast All In.

(6) Rares sont les personnes qui se sont montrées suspicieuses à l’égard de ce best seller dès sa sortie en 2008 tant l’approche semblait cool, efficace et non discriminante. Alors qu’en fait c’est quand même pas terrible du tout.

(7) McKinsey le place dans le top 3 des priorités stratégiques des entreprises, avec la technologie et la prise en compte de l’incertitude environnementale.