Cette fameuse méthode devenue une référence en recrutement

Publié en 2008, Who – The A Method for Hiring s’est imposé comme un classique du recrutement. Les auteurs, Geoff Smart et Randy Street, partent d’un constat simple mais incontestable : la réussite d’une organisation ne dépend pas seulement de ses stratégies ou de ses produits mais d’abord des personnes qu’elle choisit pour les mettre en œuvre. Le who l’emporte sur le what.

Mais ce livre n’est pas qu’un manifeste, il propose aussi et surtout une méthode devenue célèbre : la scorecard, véritable colonne vertébrale de leur approche.

Près de vingt ans plus tard, Who reste une référence incontournable, largement recommandée et encore citée par de nombreux dirigeants. Peut-on pour autant l’appliquer tel quel, sans nuance ? Dans cet article, je vous propose de revisiter ses apports essentiels et d’en pointer les limites et angles morts. C’est parti !

1️⃣ Pourquoi le « Who » est plus important que le « What »

À première vue, l’idée peut sembler frappée au coin du bon sens : mieux vaut de bons collaborateurs qu’un plan parfait mal exécuté. Et pourtant, c’est précisément parce que cette évidence est trop souvent négligée que Who reste un ouvrage aussi marquant.

Geoff Smart et Randy Street rappellent avec force que les décisions les plus stratégiques ne concernent pas le what (les produits, les process, la stratégie), mais bien le who (les personnes choisies pour les mettre en œuvre).

Cette idée n’est pas isolée. Dans La méthode pour recruter les meilleurs, Antoine Freysz va jusqu’à affirmer : « En tant que dirigeant ou manager, votre premier rôle est moins d’exécuter des tâches opérationnelles que de recruter les meilleures personnes pour le faire. Recruter n’est pas une priorité, c’est LA priorité. » [2]

Même logique chez Netflix, dans La Règle ? Pas de règles ! Netflix et la culture de la réinvention de Reed Hastings et Erin Meyer, où la culture de la « haute densité de talents » est décrite comme un levier essentiel de performance. Le raisonnement est simple : avec les bonnes personnes, tout devient possible ; avec les mauvaises, même la meilleure stratégie échoue. [3]

En résumé : Who rappelle qu’un dirigeant ne se définit pas par les plans qu’il élabore, mais par les personnes qu’il choisit d’embarquer.

📌 Les limites :

Cette vision peut survaloriser l’individu au détriment du collectif, de la culture d’entreprise et du management, qui jouent un rôle tout aussi déterminant dans la réussite.
Elle peut nourrir aussi un culte de l’« individu exceptionnel », parfois au détriment de la coopération (nous y reviendrons avec le concept d’A players).
Elle reflète aussi une approche très anglo-saxonne, orientée résultats et performance individuelle, moins adaptée à des cultures comme la France où les notions de dialogue social, d’équilibre collectif et de cadre légal sont centrales.
Enfin, mettre le recrutement comme « mission n°1 » des dirigeants est pertinent mais suppose qu’ils aient le temps, les compétences et l’envie de s’y investir réellement, ce qui est loin d’être systématique.

💡 À retenir : Revaloriser le recrutement comme décision stratégique de premier ordre est indispensable. Oui, il faut placer le who au-dessus du what. Mais il faut aussi reconnaître que la performance est le produit d’un écosystème : qualité du management, culture d’équipe, conditions de travail et processus RH. Le rôle du dirigeant n’est pas seulement de recruter des A players mais de créer les conditions qui permettent à chacun de donner le meilleur de soi.

2️⃣ La scorecard : l’apport clé du livre

S’il y a une contribution qui explique la renommée durable de Who, c’est bien la scorecard. Contrairement à une fiche de poste ou à une offre d’emploi souvent vague ou générique, la scorecard définit :

une mission claire pour le poste ;
des objectifs mesurables (résultats attendus) ;
et les compétences clés nécessaires.

L’idée est simple : comment évaluer correctement un candidat si l’on n’a pas d’abord clarifié ce qu’on attend de lui ? La scorecard devient alors le fil rouge du processus de recrutement, de la rédaction de l’annonce à l’entretien, en passant par les références.

Cette approche rejoint les résultats de décennies de recherche en psychologie du travail. Les travaux de Schmidt & Hunter (1998) ont montré que les méthodes les plus prédictives de la performance sont celles qui s’appuient sur des critères clairs et sur des outils structurés comme l’entretien structuré [7].

📌 Les limites :

La construction d’une scorecard demande du temps et de la discipline. Dans de nombreuses entreprises, la tentation est forte de recycler d’anciennes fiches de poste ou offres d’emploi sans creuser vraiment les résultats attendus.
Une scorecard mal utilisée peut devenir un carcan rigide, qui exclut des profils atypiques ou qui réduit la complexité d’un rôle à une liste de cases à cocher.
Enfin, si elle clarifie les attentes, elle ne règle pas tout : l’évaluation reste soumise aux biais cognitifs si l’entretien n’est pas rigoureusement structuré.

💡 À retenir : La scorecard est une avancée majeure parce qu’elle offre une base objective pour évaluer les candidats et conduit naturellement à l’entretien structuré[4], avec des questions comportementales (« Racontez-moi une situation où… ») et situationnelles (« Que feriez-vous si… »). C’est ce pont clair entre la définition du besoin et une évaluation plus prédictive qui explique que Who soit encore autant cité et recommandé.

Outil précieux pour professionnaliser le recrutement, la scorecard n’est toutefois pas une fin en soi : elle doit s’accompagner d’une méthode d’évaluation rigoureuse et d’une vigilance constante face aux biais.

3️⃣ Dénonciation des méthodes « vaudou » de recrutement

Un des apports marquants de Who est la dénonciation des pratiques « vaudou ». Les auteurs dressent, avec humour et précision, le portrait de dix mauvaises pratiques d’évaluation. Derrière des appellations presque ludiques, ces méthodes sont en réalité catastrophiques et devraient être proscrites. Elles donnent l’illusion d’évaluer un candidat mais s’avèrent totalement inefficaces, renforçant surtout les biais et multipliant les erreurs de recrutement.

Parmi elles :

The art critic ou le critique d’art : : celui qui recrute « au feeling » en se fiant à son intuition comme un critique d’art qui juge un tableau en quelques minutes.
The sponge ou l’éponge : celui qui fait passer le candidat devant une ribambelle d’interviewers pour qu’ils s’imprègnent du candidat mais ils finissent tous par poser les mêmes questions superficielles.
The prosecutor ou le procureur : celui qui multiplie les questions-pièges absurdes comme « Pourquoi les plaques d’égout sont rondes ? »
The suitor ou le prétendant : celui qui passe l’entretien à « vendre » l’entreprise au candidat au lieu d’évaluer ses compétences.
The trickster ou le farceur : celui qui n’hésite pas à recourir à des mises en scène ridicules comme jeter un papier au sol pour tester si le candidat le ramasse. Les tests de la chaise bancale ou de la tasse de café illustrent à merveille cette dérive.
The animal lover ou l’amoureux des animaux : celui qui pose des questions atypiques pour ne pas dire farfelues en entretien genre « Si vous étiez un animal, lequel seriez-vous ? »
The chatterbox ou le bavard : celui qui transforme l’entretien en conversation légère et informelle atour de la météo ou des résultats sportifs comme au bar PMU du coin
The psychological tester ou le psychologue improvisé : celui qui abuse des tests de personnalité simplistes ou déconnectés.
The aptitude tester ou le testeur d’aptitudes : celui qui réduit l’évaluation à un seul test technique.
The fortune teller ou le diseur de bonne aventure : celui qui aime demander au candidat de se projeter dans le futur et lui demande comment il réagirait dans une situation hypothétique, par exemple, « Si vous deviez résoudre un conflit avec un collègue, comment vous y prendriez-vous ? alors que les réponses n’ont aucune valeur prédictive.

Ces portraits volontairement caricaturaux et drôles sont aussi redoutablement efficaces : tout recruteur ou manager s’y reconnaît et prend conscience que ces pratiques persistent encore dans bien des entreprises.

📌 Les limites :

Le terme « vaudou » frappe les esprits mais la réalité est souvent plus nuancée : nombre d’entretiens combinent intuitions, échanges informels et quelques éléments plus structurés.
La critique ne prend pas toujours en compte ou ne mentionne pas les raisons pour lesquelles ces pratiques survivent (manque de temps, de formation, pression pour « aller vite »).
Enfin, la pratique the fortune teller mérite un bémol : si les questions strictement hypothétiques ou d’ordre situationnel sont moins valides que les questions comportementales (« racontez-moi une situation où… »), elles n’en restent pas moins intéressantes dans le cadre d’un entretien structuré. Bien utilisées, elles peuvent compléter utilement le dispositif d’évaluation.

💡 À retenir : La dénonciation du vaudou rappelle une vérité simple à savoir l’intuition seule ne suffit pas. Il convient de sortir du « folklore du recrutement » afin de gagner en fiabilité, en équité et en crédibilité auprès des candidats.

4️⃣ Le concept controversé des A players

Parmi les idées les plus marquantes – et sans doute les plus controversées – de Who figure une typologie des talents en trois catégories bien distinctes :

A players : les collaborateurs d’exception, capables d’atteindre des résultats que seuls 10 % des autres pourraient réaliser.
B players : des collaborateurs solides, compétents, mais pas extraordinaires.
C players : les profils inadaptés, qui peinent à délivrer.

Le message des auteurs est limpide : recruter un A player assure la réussite ; se « contenter » de B players expose à la stagnation ; « tolérer » des C players condamne l’organisation à l’échec.

Cette terminologie n’est pourtant pas une invention des auteurs. Le concept d’ « A player » circule déjà dans les années 1990 dans le monde du conseil et du capital-investissement – notamment chez McKinsey – avant d’être popularisé par le best-seller The War for Talent. [5] Si Who est autant associé à cette notion aujourd’hui, c’est parce qu’il l’a simplifiée et largement diffusée, en la rendant accessible à un public plus large.

Et le concept a essaimé. On le retrouve par exemple chez Netflix avec sa fameuse « haute densité de talent » décrite dans La Règle ? Pas de règles ! de Reed Hastings et Erin Meyer. L’idée est similaire : s’entourer exclusivement de collaborateurs remarquables pour tirer vers le haut la performance collective.

📌 Les limites :

Si ce schéma a marqué les esprits, il a aussi suscité de nombreuses critiques :

La performance est contextuelle : Un A player dans une start-up agile peut devenir B player dans un grand groupe très processé. À l’inverse, un collaborateur discret peut se révéler excellent dès lors que l’environnement change. Aussi, réduire la performance à une étiquette permanente, c’est nier l’influence du contexte, du management et de la culture.

L’élitisme et le culte de la superstar : La logique des A Players nourrit une vision très anglo-saxonne de la compétition individuelle. Mais vouloir uniquement des « stars » peut créer un climat délétère : compétition interne exacerbée, insécurité psychologique (« si je ne suis pas A, je suis sur la sellette »), exclusion de profils atypiques ou de parcours moins linéaires.

Le rôle clé des B Players : Un article de Thomas J. DeLong et Vineeta Vijayaraghavan publié en 2003 dans la Harvard Business Review [6] met en valeur leur apport décisif. Ces collaborateurs sont indispensables au bon fonctionnement d’une organisation : ils incarnent une continuité précieuse quand les A players, plus mobiles, passent rapidement à autre chose ; moins attirés par les coups d’éclat, ils font preuve d’une loyauté plus forte et contribuent à construire la mémoire organisationnelle et, enfin, ils apportent un soutien déterminant en assurant l’exécution et le suivi, permettant ainsi aux profils plus visibles de briller. Sans eux, une entreprise ressemble à une équipe de stars sans remplaçants fiables : spectaculaire, certes, mais fragile.

Le risque d’épuisement : Constituer une équipe uniquement composée d’A players accroît aussi le risque de burn-out. Les plus performants sont souvent les plus exposés à l’épuisement, surtout dans une culture de l’exigence permanente.

Une vision déconnectée des enjeux de diversité et d’inclusion : L’obsession des A players peut renforcer les biais de recrutement : si « l’extraordinaire » est défini selon des codes dominants (grandes écoles, parcours linéaires, surperformance individuelle), on exclut de facto une partie des talents.

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💡 À retenir : La typologie « A/B/C players » a le mérite de rappeler une évidence : la qualité des recrutements est stratégique. Mais appliquée sans nuance, elle devient dangereuse. Il est plus juste de penser en termes de potentiel plutôt que d’étiquette, car un B player d’aujourd’hui peut parfaitement devenir un A player demain avec le bon accompagnement. Une équipe performante ne se résume pas à une addition de « stars » mais repose sur une complémentarité subtile entre profils visionnaires, exécutants solides et talents émergents. Enfin, il ne faut pas oublier que ce n’est pas seulement le niveau du joueur qui compte, mais aussi le terrain sur lequel il évolue.

Finalement, la vraie question n’est pas « Comment recruter uniquement des A players ? » mais plutôt : « Comment créer un environnement qui permette à chacun de donner le meilleur de soi et à certains de révéler leur potentiel d’A player quand cela compte vraiment ? »

5️⃣ La force des réseaux ( cooptation, recommandation)

Dans Who, Smart et Street insistent avec force : les meilleurs recrutements ne viennent pas des réponses aux offres d’emploi mais des réseaux. Pour eux, il faut systématiser deux leviers :

la cooptation interne, où les collaborateurs recommandent des candidats qu’ils connaissent ;
et les recommandations externes, obtenues via clients, partenaires, anciens collègues ou contacts élargis.

Leur conviction est simple : il faut des A players pour reconnaître des A players. Miser sur le bouche-à-oreille permet d’élargir le vivier, de toucher le marché caché et de repérer des profils de qualité qui ne postulent pas spontanément. L’avantage est double : des coûts et des délais de recrutement réduits, mais aussi une meilleure adéquation culturelle entre l’entreprise et les personnes intégrées.

📌 Les limites : Si la cooptation présente de nombreux avantages et constitue souvent un levier sous-employé des organisations, attention au revers de la médaille. Dans le livre, les auteurs se réjouissent que 80 % des dernières embauches soient issues de la cooptation. Ce chiffre, qui les enthousiasme, me fait personnellement tiquer. Car mal utilisée et mal maîtrisée, la cooptation comporte des risques :

Le copinage : embaucher des proches ou des amis, au détriment de l’évaluation objective des compétences.
L’entre-soi : « qui se ressemble s’assemble » et les profils cooptés tendent à reproduire les mêmes parcours, les mêmes écoles, les mêmes expériences, créant une armée de clones.
Le manque de diversité : en privilégiant toujours les mêmes cercles, on prive l’organisation de la richesse que procure la pluralité des parcours et des idées.
La fragilisation de l’esprit critique : trop de cooptés dans une même équipe peut créer des clans, limiter la liberté de parole et freiner les conflits constructifs pourtant nécessaires à l’innovation.

💡 À retenir : La cooptation et le bouche-à-oreille sont des leviers puissants pour réduire les coûts et les délais de recrutement, tout en améliorant la qualité des profils. Mais comme souvent en recrutement, le poison est dans la dose. Pour tirer le meilleur de la cooptation, il faut définir une politique claire, évaluer les profils cooptés avec la même rigueur que les autres candidats, veiller à diversifier les viviers pour ne pas sacrifier la richesse et l’équilibre des équipes. Je recommande un plafond (par exemple, ne pas dépasser 40 % d’embauches issues de la cooptation). Bref, oui au réseau mais pas au recrutement « entre copains ».

6️⃣ L’incontournable prise de références

Smart et Street insistent : ne jamais zapper les références. Pour eux, c’est une étape cruciale qui permet de sécuriser un recrutement et de mettre en lumière des signaux faibles passés sous silence en entretien. Ils vont même jusqu’à prôner un processus particulièrement exigeant en la matière en recommandant d’interroger sept personnes ou référents par candidat (anciens managers, pairs, subordonnés).

📌 Les limites : Appliquées à la lettre, ces recommandations posent néanmoins plusieurs problèmes.

Un tel dispositif est irréaliste pour la majorité des organisations, notamment dans le cadre de recrutements de volume.
S’ajoute une différence culturelle et juridique majeure : en France, il est strictement interdit de contacter un référent sans l’accord explicite du candidat. Le fameux conseil de Who – « don’t just use the reference list the candidate gives you » – est donc inapplicable dans notre cadre légal.
Enfin, la valeur prédictive des références est jugée faible. L’étude de Frank Schmidt et John Hunter (1998), largement citée dans le monde du recrutement, estime leur validité prédictive à seulement 7 %.[7] Ce chiffre, souvent repris comme un dogme, mérite pourtant d’être challengé : dans la plupart des cas, c’est surtout la manière dont les prises de références sont conduites qui pose problème. Trop souvent, elles se résument à un coup de fil expédié, ponctué de quelques questions génériques qui n’apportent rien de concret.

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💡 À retenir : Les auteurs ont raison de rappeler l’importance de la prise de références. Je la recommande moi aussi, à condition de respecter strictement le cadre légal et de professionnaliser la démarche. Elle ne doit pas se limiter à un coup de fil improvisé, mais s’inspirer de l’entretien structuré : préparation en amont, questions comportementales ciblées et recoupement auprès de plusieurs référents validés par le candidat. Ce n’est ni une baguette magique ni une formalité administrative ; c’est un outil complémentaire à manier avec rigueur, transparence et discernement.

🎬 Conclusion

Who reste un ouvrage de référence parce qu’il a su rappeler une évidence trop souvent négligée : le recrutement est une décision stratégique de premier ordre.

La scorecard, la dénonciation des méthodes « vaudou », la réflexion sur les A/B/C players, la force des réseaux ou encore l’importance des références… autant d’apports qui continuent d’influencer les pratiques RH près de vingt ans après la parution du livre.

Mais comme toute méthode importée, elle doit être lue avec esprit critique et adaptée à nos réalités. L’approche très anglo-saxonne de Who, marquée par le culte des A players et la compétitivité individuelle, se heurte à certaines spécificités françaises : cadre légal, culture collective, importance du dialogue social.

Le vrai apport de Who, finalement, n’est peut-être pas d’avoir inventé une méthode miracle, mais d’avoir replacé le recrutement là où il doit être : au cœur de la stratégie. À nous, recruteurs, managers et dirigeants, de faire vivre cet héritage en combinant rigueur méthodologique et adaptation culturelle, pour créer des environnements où chaque collaborateur peut donner le meilleur de lui-même.

Références

[1] Who – The A Method for Hiring de Geoff Smart et Randy Street |Ballantine Books

[2] La méthode pour recruter les meilleurs d’Antoine Freysz | Les limites de la question des qualités et des défauts en entretien

[3] La Règle ? Pas de règles ! Netflix et la culture de la réinvention d’Erin Meyer et Reed Hastings | La culture de l'excellence dans le recrutement et la rétention des talents

[4] Par entretien structuré j’entends tout simplement d’un entretien construit autour de questions définies en amont qui sont les mêmes pour tous les candidats et qui sont liées à des critères précis avec le poste à pourvoir. Pour évaluer chacun de ces critères, une à deux questions - situationnelles ou comportementales de préférence - sont posées. Les réponses apportées par le candidat sont alors jugées selon une grille de notation ayant été, elle aussi, définie à l’avance par souci d’harmonisation et d’objectivité.

[5] The war for talent de Ed Michaels, Helen Handfiled-Jones, Beth Axelrod | Harvard Business School Press

[6] Article Let’s Hear It for B Players de Thomas J. DeLong et Vineeta Vijayaraghavan |Harvard Business Review, 2003

[7] « The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings » -Schmidt, Frank L.; Hunter, John E. (1998) | Psychological Bulletin, Vol 124(2), 262-274